杰克·特劳特在《定位》一书中提到，一个品牌最大价值的体现就是它能够代表一个品
类。这样当消费者有相关需求时，也会第一时间就会想到它，然后通过各种途径去购买它。更重要的是当消费者购买习惯养成之后，企业就会有源源不断的利润进入。。
品牌代表品类例子很多，比方说在国外哈雷代表摩托车，可口可乐代表可乐，吉利代表剃须刀等等。在中国格力也是品牌代表品类最佳例子。
一提到空调，消费者往往会第一时间想到格力品牌，并且格力那句“格力代表核心科技”的广告语也会在消费者耳畔响起。其实格力发展的前身并不是空调业务，而是珠海特区的房地产事业。当时格力就形成工业、房地产、商贸“一体两翼”的工业结构。随着企业空调科技实力的增长，企业逐渐将空调作为企业核心发展业务，用“核心科技”定位空调产品。渐渐在消费者心中形成格力就是空调行业的专家，当消费者有购买空调需求时，第一时间就会想到格力品牌。
格力品牌成为空调品类让它拥有更大的议价权，据统计格力空调和竞争对手海尔、美的相比它的利润率最高，高达15%到30%。品牌成为品类让格力成为行业的领导者，它的很多一举一动都成为行业的风向标，比方说变频、1Hz静音技术也都在引领其它企业竞相模仿。企业竞相模仿无疑会让格力受到更多消费者的关注，在这种情况下，企业自然会有更大的发展机会。
也有一些品牌原先只做一个品类，做的也是风生水起，可是后来经营者耐不住寂寞，盲目进行品类扩张。非但没有将企业进入一个引到一个正确的发展航道上，反而走到死胡同上。
凡客诚品创立于2007年，创始人陈年当时给凡客定位是男装品牌，主要售卖衬衫。企业发展之初也是顺风顺水，很快做到垂直电商老大的位置。
随着2010年“凡客体”的流行，凡客的销售量也是节节攀升，在2011年凡客的销售额接近40亿。随后凡客老总陈年想通过品类扩张的方法让企业进入一个更大的发展平台，至此凡客开始在网站上售卖拖把、拖鞋、帽子等很多和当初凡客男装定位相驳的商品。这些做法非但没有得到消费者青睐，反而巨大的SKU、大量消费者投诉、最终让凡客巨人倒下。企业规模迅速缩水，人员从最多的10000多人变成现在300人左右，
渐渐当年处在风口浪尖上的凡客在人们视线中消失，凡客的失败和它多品类经营有着密切的关系，一个品牌多品类经营通常会给企业带来两点伤害。
（1）品牌产品的质量难以保证。
品牌专注一个品类，企业能够用更大的人力、物力和财力进行研发、设计和销售，拿出更多的时间进行产品的质量的把控，从而打造出更高质量的产品。而今品牌进行多种品类经营，有限的时间和精力必然会进行多个拆分，对质量的监管所花费的时间也会大打折扣。届时品牌产品质量的监管就会出现问题。而且产品一旦出现问题，消费者对于品牌的好感度自然丧失，最后消费者粉转路人，对品牌的伤害也是十分巨大的。
（2）品牌代表多品类会弱化品牌原有形象。
一个品牌涉足多个品类会弱化原有强势品牌的形象。海尔原先涉足的是家电行业，经营多年也积攒雄厚的品牌实力。如果海尔在家电领域进行深耕也能取得较好的成绩，但是在智能手机的浪潮来临时，集团也开始涉及智能手机的制造中。令海尔领导人大跌眼镜是，品牌非但在市场吃了消费者的闭门羹，而且手机品牌的形象弱化海尔多年家电的形象。这使得很多原先对海尔有好感的消费者纷纷向美的、格力的怀抱，企业的销售额、股价也出现一定程度的下降，
强势品牌代表的品类，企业在这个品类上进行精耕细作，能够生产出消费者满意的商品，让品牌抢夺消费者第一心智，当消费者有相关购买需求时，也会第一时间选择品牌。而品牌代表多个品类会分散原有企业精力，企业也不能对产品的质量做好把关，而且也会弱化原有强化品牌形象，让固有强势品牌跌出消费者强势心智去，最后泯然众“牌”矣。
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