昨晚睡梦中参与了一场面试。一位拿着厚厚申请的面试者，面试3位在讨论着：
一位说：我会认真看他材料，看看都是认真准备的，并且也没什么错误；
一位说：我会给他一点似是而非的选择题，看看他是看中未来发展还是现在的收益；
而我说：如果拿1，2万请个这样水平的工程师，我不会要的，因为这份材料看着质量不咋的；
一位告知我：他要的工资就5，6千，这样对比看看还是很划算的。
“不，那更不行，我们要的不是性比价合适的，我们要的高水准的，现在我们需要的是领队”。
对于一个产品软件团队而言，最重要的是把握整个进度、规划整体架构的leader。
好的leader不仅有一定的软件编程技术（保证能看出团队成员错误），更重要是要有产品思维和架构设计理念（能做好整体调控）。
一个团队好比“1”个1加上“几个零”，只有前面的“1”优秀才能撑起整个团队。
正如google公司用人理念是：以一当百。它相信1个头等工程师能干10个二等工程师的活，一个二等工程师能干10个 三等工程师的活，而一个三等工程根本不值得要。
虽然纳入一个三等工程师或三等人才，看着要他做的也能完成，只是多一点时间，质量稍差点。可是证实这世间和一点点的差距就是一个优秀公司和一般公司的差别；就是一个优秀产品和一般产品的差别。
更何况在其中投入的管理成本，这种无形的损耗成本，才是致命的。优秀的、自律的人聚集在一起，每个人都有很高的水平，很高的自觉性和很高的热情，这种碰撞，这种效率才是惊人的。
有的公司可能会说：公司刚处于起步期，资本不够，用人方面能省则省。这更是大错特错的想法，这种错误不在于公司处于何种阶段，而在于这是你的用人理念。
公司成立之处第一批人的起点决定了公司未来整个公司人才的能力。首先，能力高的人周围更容易聚集优秀的人；其次，能力高的人相对而言而更能欣赏其他同样优秀的人。这样一支优秀的团队才能建立起来。
“花最多的钱，用最好的人，尤其是刀刃上的岗位。”对于每一个经营者而言，都要有这种用人的气魄，这样整个公司才能构建一个较高的起步。
人才的性比价是相对的，一直希望用性比价的人才，生产出来的产品必然也是出于产品第二梯队的“性比价合理”的产品。
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