新时代下的组织修炼

商业世界瞬息万变，在新的时代背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——即学习型组织。

在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。

同时，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去企业竞争力在于人才的竞争，而现在企业的竞争力在于企业学习力的竞争。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。

学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

1. 建立愿景（Building Shared Vision）
   愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2. 团队学习（Team Learning）
   团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3. 改变心智（Improve Mental Models）
   组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4. 自我超越（Personal Mastery）
   个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5. 系统思考（System Thinking）
   应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

破除学习的迷思

直到今天，我们仍然认定彼得·圣吉理论的先驱性带给组织发展的深远意义。然而，我们也反观，是什么让企业在满怀热望地构建理想的过程中步入歧途？是什么阻碍了组织的真正学习?是什么让我们的行动与目标愈行愈远?什么又能够打通思维的世界与真相的世界二者之间的差距?

不断反省——在自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习、系统思考之外——我们需要第六项修炼。

这就是有效学习的基本法则：必须不断反思目前认为最正确的想法，回到原点重新确认事情的真相。

获取知识，还是创造知识？
如果脱离组织学习的本质，而奢谈组织学习的有效性，我们就会只见树木不见森林。

大体上，我们可以根据学习的目的将学习分为两大类，即信息获取型学习和知识创造型学习。信息获取型学习，顾名思义，学习是为了获得一定的信息。这不免让我们与培训课、讲座、研讨会产生直接的联想。在这里，学习目的通常是十分明确的，即参加者希望通过学习获得必要的信息。很多企业也通过这种学习方式来传达高层指示、灌输企业文化或进行某种具体业务技能的培训。这便是我们大多数人所熟悉的传统学习方式。它与保持既有商业模式竞争力、扩大现有业务范围、执行既定的战略目标相关，属于既有知识管理的范畴。它虽然有时令人感到很枯燥，但因学习目标和参加者范围明确，因此有时很有效。
　　
知识创造型学习是另外一种学习。学习不仅是为了获取信息，更是为了创造新的知识或者发现新的视角。这类学习更多地与发现新概念、开拓新领域、发明新产品和新流程有关。比方说，通过与企业战略咨询顾问学习和交流，高层管理者提出崭新的战略方案；同样，项目团队通过团队学习，创造出全新的产品概念。通过组织学习，发明完全不同以往的新商业模式是知识创造型学习的结果之一，也是对以前基本假设和既有商业模式的挑战和颠覆。我们可以说，这类学习能力是运用新知识改变现状的组织能力，它是一个企业比另一个企业更优秀的根本原因。

这两类学习的本质区别在哪里？我们用「世界知识管理运动之父」野中郁次郎的「知识创造论」来进行分析：

人类的知识分为两部分，一部分是形式知识，它可以用正式的语言表述，包括语法陈述、数学表达式、技术规范、手册等。因此，这类知识可以在个体之间正式地且方便地进行传播。然而，除此之外，还有另外一类难以用正式语言表述的知识——暗默知识——更为重要。它属于植根于个体经验的个人知识，涉及像个人信念、视角及价值体系之类的无形要素。

彼得·圣吉提出的「学习型组织」的特点，是强调怎样吸收现有的知识，对于如何创造新知识的问题，似乎还谈得不多，论述得还不够充分。针对这一点，野中郁次郎提出了「创造知识的公司」的理论，补充了「学习型组织」理论的缺陷。他没有否定圣吉所提倡的「学习型组织」，相反和圣吉一样，“对逐步掌握组织学习和创造知识的人类动力学怀有热情”，但是他“更关注知识管理与企业不断的产品革新之间的联系”。

在《创造知识的公司》一书中，野中郁次郎首先肯定了圣吉的工作：

1. 圣吉认识到“很多组织都受到‘学习无能症’的困扰”，为了治愈这种疾病，提高组织的学习能力，圣吉提出了“学习型组织”这一实践模型；
2. 圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体；
3. 圣吉力图克服笛卡儿的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。

但是，野中也认为，圣吉关于「学习型组织」的观点存在着严重的缺陷。主要有以下三点：

1. 圣吉组织学习的理论从根本上缺乏知识发展构成学习的观点，其大部分组织学习的理论都陷入一个“刺激一反应”的行为概念中；
2. 圣吉大部分组织学习的理论仍然使用“个人学习”的隐喻，在20多年的研究积累中，他们并没有对到底是什么构成“组织学习”做出全面的说明；
3. 组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程，这个过程受到过去经验的影响，关注发展或改进常规，并由组织成员来支持。因此，这些理论没能提出知识创造的观点。

野中高度概括了“知识经济时代”的特征：“在变动的经济环境中，惟一可确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者越来越多以及产品生命周期越来越短的环境下，成功将属于那些能不断创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。”

知识创造才是组织持续创新的真正源泉

如果组织学习不是为了单向灌输的目的或者只为走过场，我们就需要加深对暗默知识的理解以及对学习形式的反思。野中郁次郎的一段经典论述值得在此详加引述：

人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面，新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。这就是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。创造新知识实际上就意味着在个体和组织自我更新的连续过程里对企业及其所有成员进行重新创造。这不是少数精英——研究与开发、战略规划或营销部门的专才的责任，而是组织所有成员的分内之事。

因此，他指出新知识是通过暗默知识（隐性）与形式知识（显性）之间的相互转换创造出来的，并用“知识螺旋”一词来形象地描述新知识被源源不断地创造出来的动态过程。

在知识螺旋中，隐性与显性知识互动的规模，随着本体层次的上升而扩大。组织知识的创造即是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门与整个组织的界线。而对组织而言，若能塑造出适合“组织知识创造”的情境，则将能促进组织层次的知识螺旋的发展。

野中郁次郎所说的这种螺旋式知识转化结构，就是他所提出的“知识创新模式”。知识创新公司的核心活动就是将个人的知识传播给组织中的其他人。简单地说，知识螺旋的运作，在于下列四股力量的持续性的进行，让四种知识得以有效的交互移转与创造。

知识螺旋图.jpg

1. 社会化（Socialization）
人与人间的知识分享，内隐知识和内隐知识的交流。
2. 具体化（Externalization）
透过有意义的交谈，具体表达内隐知识，将内隐知识转变成外显知识。
3. 结合（Combination）
将具体化的外显知识和现有知识结合，扩大知识的基础。
4. 内部化（Internalization）
学习新知识，将外显知识变成员工自己的内隐知识。
　　
经由上述四种力量循环性的运作，将可有效地移转个人的知识到组织之中，并扩大个人与组织的知识基础，进而创造出更多的知识。

最后，引用乔布斯的一句话「Stay hungry，Stay foolish」，唯有那些愿意不断革新自己，不断学习成长，不断自我进化的个人和组织，才有望在新的时代继续焕发出勃勃生机，引领潮流！