我们提供的服务中，有一项是为企业内部各部门各岗位撰写岗位说明书，其主要目的是确保每个岗位都有清晰的工作内容和工作要求，也作为各岗位绩效考核的基准内容。
更进一步来看，岗位描述可以追溯到工业革命时期。随着工厂和其他大型组织变得越来越觉，为了提高效率和生产力，需要更清楚地定义员工角色和职责。这推动了标准化职位头衔和岗位描述的创建，其中概述了每个岗位的任务、职责和要求。到上世纪中，它们变得更加正式和详细，我曾经见过某大型工程公司的岗位说明书，洋洋洒洒上千页，一度，我们将之作为标杆参照学习。如今，岗位说明书主要用于以下4个目的：
招聘。通过清晰地概述某岗位涉及什么内容以及需要什么技能和资格，帮助潜在申请人了解他们是否适合这个职位。角色澄清。它们有助于澄清岗位的责任、任务和期望，有助于避免角色模糊和冲突。绩效管理。岗位描述是评估员工绩效的基准。HR管理。岗位描述帮助规划员工发展，设定薪酬，并作为法定留档。
然而，随着不确定时代背景的加剧，今的工作内容变化很快，传统的岗位描述或已跟不上时代了，随着新技术颠覆工作流程并且要求各种新技能，以及公司越来越多地转向项目制的工作，我注意到很多知识密集型企业各岗位上员工的工作内容和岗位上的描述有极大的差距。事实上，我们在进行新的轮的岗位描述设计时，会有意关注从员工多年遵循的静态的、整体的描述，转变为根据需求变化而变化的动态指导。
例如，某公司雇用了一名员工执行一组特定任务，4个月后，可能发现另一组任务成为这名员工的战略优先级，这样的事在最近两年非常常见，一个主要的原因是最近两年环境变化太快、客户需求变化太没有规律，昨天还是香饽饽的东西，明天可能就过期了。而另一方面，即使该员工拥有新任务所需的匹配技能，但他也许会以岗位描述来拒绝执行新任务，宣称这不是他被雇用来需要执行的任务，或者，他通常会认为公司应该重新核定他的薪酬水平，也或者，即便他承担了新任务，之前的岗位描述也过时了。
因为大多数岗位描述都牢固地嵌入员工的核心工作领域，所以这些岗位描述也倾向于通过阻碍跨职能协作来鼓励组织中的孤岛。僵化的岗位描述还会阻碍尝试新技术，这些技术在岗位描述撰写之时可能是不可想象的。最后，狭隘的岗位描述可能意味着员工无法在工作中充分发挥其才能，降低了他们的工作满意度。
作为应对，我们尝试探索以新的、更灵活的方式，根据成果、技能和团队来撰写岗位描述。那么，如何使岗位描述更加灵活，但仍然满足这些需求呢？结合我们的摸索，在一些企业，我们在和关键决策者达成共识后，积极尝试三种新方法：
第一，关注结果的岗位描述
在一些企业里，我们开始明确期望在具体岗位看到的结果，而不是员工需要执行的具体任务或职责。这种方法为员工提供了灵活性，可以让他们决定实现这些结果的最佳方式，从而促进创新和主动性，更重要的是，允许他们根据情况变化改变方法。
例如，销售经理的岗位描述不再是列出诸如“每个季度与关键客户会面一次”或“每月准备销售报告”等任务，而是描述结果，如“将区域销售额提高10%”和“将客户保留率提高10%”等。
谷哥公司使用结果导向的岗位描述来保持顶尖人才的积极性。其前人力资源高级副总裁拉斯洛·博克解释说：“在谷歌，我们相信结果导向的岗位描述对于吸引和留住顶尖人才至关重要。当员工知道对他们的期望是什么以及他们将如何被衡量时，他们更有可能受到激励并投入工作。”
这一点也类似谷歌“不作恶”企业文化，埃里克-施密特在《重新定义公司里》指出，作为一家互联网信息汇集的巨头，很难用制度约束员工做什么和不做什么，我们只能提出“不作恶”的文化要求，工作中具体要遵循怎样的行为，让员工自己把握、决策。
实际上，在开展高管领导力培训时，我们也经常讲一个观点：高管领导最核心的能力是想清楚要什么，并最大范围内达成共识，至于怎么做到是下一步的事，也就是说高层得知道要什么，确保公司上下在做正确的事。
第二，关注技能的岗位描述
还有些公司会创建动态文档，概述员工为岗位带来或应该努力发展的技能和能力。通过这种方法，重点从一个人应该完成的任务转移到他们的才能以及如何在公司项目中应用这些才能。
对于一家公司来说，要执行这种方法意味着确定每个岗位所需的技能和资格，并开发培训计划和职业路径，以帮助员工建立这些技能。目的是充分利用和发展个人的能力和优势，这可以提高工作满意度和绩效。这也意味着公司可以快速组建拥有解决特定项目或计划所需技能和经验的团队。
例如，一位具有卓越可视化技能的数据分析师可以根据项目需求，从创建复杂的数据模型到制作可视化报告无缝切换。分析师将遵循专门针对增强特定技能的培训方案，例如高级可视化技术和数据讲故事。通过关注分析师的独特优势和更广泛的技能集，组织不仅可以提高他们现有的专业知识，还可以创建一个更全面、多才多艺的专业人士。
事实上，一种有效的方法是，将企业中不同岗位上表现突出的人的能力和特质提炼出来，作为同类或同级岗位能力标准的参考，因为是组织内部验证了行之有效和能力物质，往往具有良好的可复制性。
第三，基于团队的岗位描述
还有一些公司不是给每个团队成员一份岗位描述，而是将个人分配到一个团队，该团队被赋予一组集体目标、结果和可交付成果。然后由团队集体决定每个成员将如何做出贡献。这和我们过去给很多公司描述清晰的部门职责一样，这需要一个很得力的部门领导或部门班子。
比如，在Spotify，员工是称为“小队”的小型跨职能团队的一部分，每个团队都有一个特定的使命。每个“小队”自主决定如何最好地实现其目标，依靠集体决策和他们对每个成员优势和偏好的深入了解。团队经常开会讨论挑战，评估进展，调整目标，并解决任务分配导致的任何冲突或瓶颈。
诚实，以上三种方式并不矛盾，可混合使用。无论是使用一种、两种或三种，其核心是使岗位描述能够更好地应对当下不确定的环境（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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