文丨高Sir
不管你的职位、地位、教育水平或工作年限是怎么样的。
我将你视为领导者，是因为你拥有能力激励他人朝着双方都满意的彼岸前进。
也就是说，当你对人们的生活产生积极作用，或是对你所在组织的成功产生影响的时候；
你就是个领导者。
1.
上世纪90年代的中国，正处在由计划经济向市场经济的过渡阶段。
许多国有企业纷纷在主业之外玩起了副业，俗称“三产”。
1997年，河北衡水。
当地的电力公司和电业局劳动服务公司，共同出资800万元人民币，成立了一家名叫“元源保健饮品“的公司，主营核桃乳。
这在当时是国内第一家生产核桃乳的企业。
尽管背后有国企撑腰，但是领导层都来自电力系统，对食品行业一窍不通。
从而也注定了这家企业从诞生那天起就不赚钱。
成立五个月后，公司更名为“河北养元保健饮品有限公司”。
据说，“养元”二字别有一番用意。
可是，即使改了名字也扭转不了亏钱的现实。
第一年，就狠狠亏了300万，还欠下一屁股债。
后来，养元就像一个沉重的包袱，被市里以“先代管后合并”的思路兼并到河北衡水老白干酿酒（集团）有限公司。
虽然易主，但是老白干还是将养元视如己出，为其倾注自己的血液。
1999年4月的一天，老白干集团董事长张永增把集团生产处处长姚奎章叫进了办公室。
办公室里，张永增语重心长的对姚奎章说：
小姚，摆在你面前的有两条路，要么留在集团继续过你的安稳日子，要么冒着风险去救一家前途未卜的小公司。
不知是天性使然还是骑虎难下，姚奎章选择了后者。
初到养元，一没资金，二没品牌，三无销售网络。
姚奎章至今仍然记得当时的场景：
仅一条生产线，一辆车，因为销量不好，一个月也开不了几天工，工人们的脸上就像霜打的茄子，有人甚至开始另谋出路。
这还不是最惨的。
当时的植物蛋白饮品并非一片空白，南有椰树椰汁，北有承德露露，各占半壁江山，留给养元立足之地非常有限。
姚奎章深谙，眼下最最迫切的事，先要赢回大伙的心。
面对得来不易的百万订单，缺乏资金的姚奎章从亲戚那东拼西凑了一笔钱，用来采购原料。
大会上，当着全体职工面，姚奎章信誓旦旦地说：
“大伙不要害怕，我就是借钱，也绝不拖欠大家一分钱工资。”
2.
也许是被姚奎章这种“憨厚”所打动，众人才一点一点的抱以信任。
1999年到2001年的三年时间，养元实现了逐步减亏的目标。
但是姚奎章的内心仍然很迷茫。
临近岁末的一个冬夜，一家小酒馆里，几个养元的业务员凑在一块喝闷酒。
面对比屋外还要寒冷的业绩，几个人合计着吃完这顿“散伙饭”就各自向领导提出辞职。
可一想到真要离开，就辜负了宅心仁厚的姚奎章，个个又有些不舍。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
此时的姚奎章正把精力聚焦在调整组织架构上。
临别时，张永增曾许诺“钱没有，人可以随便挑。”
带着这把尚方宝剑，姚奎章要来了老白干唐山分公司的经理，范召林。
销售出身的范召林一到养元就大刀阔斧的调整战略，不断尝试新的营销思路。
果然，养元在“销售冠军”的范召林的加盟后，第一年就干下了销售额破千万的成绩。
同比去年翻了一番，养元也有了成立以来第一次盈利。
虽有好转，但姚奎章和范召林深知，企业的底子太薄，实力仍很薄弱。
如何突出重围，让创造力得以蓬勃发展成了眼前的难题。
此时，国家正面临调整国有经济布局和结构，大力推动国有企业改革。
作为国企的中小型副业，而且常年经营状况不佳，养元的命运再一次被推到风头浪尖。
2005年，老白干在产权交易中心挂牌，公开转让养元100%的国有产权。
当时，很多人还沉浸在国有企业的摇篮里享受着安稳和舒适，丢了国有企业的铁饭碗就如同失去了生活的保障。
有些职工甚至托关系坚决不参与集资。
在信息披露公告期内，只有姚奎章一个人报名。
在变革和不确定性面前，谁不想守好自己的一亩三分地。
3.
生存还是毁灭，有时就在一念之间。
有的人之所以牛逼，是在别人看到危险时，他看到的是转机。
带着宏伟的愿景回到厂子里，姚奎章开始动员厂里的员工。
94人的公司，最后有58人同意出资。
上到总经理、副总等高管，中层部门经理、技术员，下到工人、司机、保安等基层员工。
认缴金额几百到几万元不等，硬是筹齐了300万，买下养元的国有股。
此举，直到今天，还被创投圈作为“股权激励”的经典案例。
企业私有制后的养元，如何以更具活力的姿态搏击风浪云雨，“六个核桃”如何火遍大江南北，这里不作赘述。
改制后的第一年，养元销售收入就达到6000万元。
在市场经济的浪潮下，养元公司终于摆脱以前的包袱，走上康庄大道。
源源不断的现金流开始涌进养元公司的账户，更牛逼的是，这些年来不仅没动用过一分贷款，银行账上还趴着几十亿的现金。
然而，这种成就并没有让姚奎章感觉大局已定，可以功成身退。
而是前赴后继酝酿着下一个计划，上市。
面对不差钱的疑问，姚奎章是这么说的：
“上市能倒逼企业，使其制度更加完善，运行更规范，更透明。”
从2009年开始，养元开始筹划着上市。
这条漫漫长征路，一走，就是8年。
屡次冲击IPO，屡次被驳回。
2018年2月，养元终于成功登入上证交易所A股板块。
每股发行价78.73元，上市当天收盘价113.37元，公司市值高达610亿元。
4.
随着养元的上市，身价暴涨的不乏基层员工。
在养元的招股说明书中出现的名字，都是曾经追随姚奎章的功臣元老。
比如曾经的库管员，改制时出资2865元，增资后实际出资1万元。
养元上市后，持股129.3215万股，按发行价计算，市值达10181万元，是名副其实的身家过亿。
最低出资1000元的车间工人，股票发行后，持股市值高达1500万元。
在这万倍的增长中，饱含了他们对养元的忠诚与担当。
不知那些中途退出，离登顶只有一步之遥的人，望着顶峰昔日的旧人会有何感受。
在网上能查到姚奎章的文章极其有限，他本人也很少接受媒体采访。
但是通过养元的故事，不难看出他是一个勇于挑战，富有担当的领导者。
《天下无贼》中黎叔说过这样一句话：
“人心散了，队伍不好带了。”
即便是贼，都知道这个道理。
可是，姚奎章却毅然决然选择这条艰难的路。
2007年，有位业务员到养元厂里商谈代加工的事宜。
那时，养元的产品才刚刚挤进十八线城市的货架上。
当他看到养元厂里一派热闹景象，业务员的脸上洋溢着热情，对养元今时今日的成就，便知是种必然。
5.
所谓的“攀登者文化”，指的就是一个人的逆商值。
逆商是具有传染性的，所以领导者的逆商值对组织起着决定性作用。
一个高逆商的组织，能降低转型阶段的深度和广度。
简单地说，就是减少变革给个人带来的痛苦。
就像姚奎章刚接手养元时，人心涣散，犹如一盘散沙。
凭借坚定的信念和过人的勇气，激励众人朝着共同期待的彼岸前行。
作为回报，那些认为变革是可行的并且愿意受自己影响的人，在这个过程中将会投入更多，更为持久的精力。
在我看来，养元的成功，不仅是领导者在逆境时具备的担当，更重要的是，变革时，能找到愿与自己同行的攀登者。
在书上看到一段很写实的话，我对它稍作修改：
决定企业高度的，不是顺风顺水时的市场占有率和利润率；
而是困局时，领导者和员工是否有向逆境发起冲锋的那般“攀登精神”。
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