在一个软硬件结合，技术点复杂，系统专业性强，人员组织结构复杂，内部管理混乱，商务关系不明确的“伪集成项目”中，想要按照既定需求把控好项目整体成本进度及范围是相当困难的。这里我之所以叫做伪集成，是因为项目在招投标前期确实是软硬件配套的集成项目，而且大多标的中明确规定了项目块中软件或硬件核心部分不允许外包，但是经过项目运作各方销售商务人员的层层PK，最终就形成了众多厂家供应商联合行动的可怕局面。
我曾经在人类活动怪象十三问中调侃的提到过，招标文件中明确不允许分包的为何还要将主要部分进行多次分包，注意是多次还不是单次。咋也不敢说，咱也不敢问，毕竟商务层面的东西，总是搞的很烧脑复杂，神秘也恶俗，这也是我不想做商务的原因之一。
联合协作就联合协作吧，至少项目人员得有一定的专业度吧！俗话说不怕神一样的对手就怕猪一样的队友，话可能比较不友好但确实很贴切。想要战胜一个对手你得努力习武提高武技，做项目也是一样，要有着切实可行的能落地的方案及人员团队，项目组织者也就是项目的大甲方得有能把控大局的人引领牵头，协调项目各方资源，就是这样也不能够完全把控好整个项目最后保质保量的交付，因为这是一个强大到模糊的对手。在项目管理专业书籍PMBOOK这本书中就有明确的论述，大意就是说没有做的最好的项目，只有更好的把控，把项目需求范围，项目可能存在的风险努力压缩到一个可控的阈值，能够顺利交付，解决业主客户的实用性问题，最后能够顺利回款以至于各方都不尴尬那就是好项目。
其实大多数时候业主客户人员并不是很专业，只是通过对业务认知的熟练度提需求，在通过招标代理公司“编辑”纸上谈兵，最终通过所谓的偷梁换柱，暗度陈仓大法，被某牛逼克拉斯的公司顺理成章拿下，在通过内部商业消化层层分割到“实施公司”然后才到供应商这里。再加上大集成的方案都是招代公司或供应商售前根据需求块多层次拼凑的，无法做到精细化需求，最终才形成可落地实施的方案。由于售前人员职业背景不统一，对技术或项目的认知度及专业度不同，所以于最初的需求肯定是有诸多偏差的，但这是做项目一个基本的前期项目流程。如果再遇上不专业的甲方项目整体把控人员，或者不负责任的商务领导人员，在人员委任上存在任人唯亲，自身利益成本最大化的思维，不光负责实施的乙方有难度，项目肯定也会在崩盘的边缘徘徊。再加上大集成的方案都是售前根据需求块拼凑的，无法做到精细化需求，这种项目是很头疼的。可是当你做过的项目多了，积累的经验多了之后，你就会发现基本上每个项目都会有异曲同工之妙，曾跟过的项目有更甚者，就是公司，业主，甲方，供应商都不按常理出牌，颇有当年百团大战的架势就是缺少一个统帅。最后项目当然没有按期交付，各种扯皮，各种状况，头疼了好久最后脾气磨没了大家也习惯了，有一种头疼叫做项目，一直做就一直疼，一直疼就一直爽！
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作者:西北孤鹰
收录:项目杂话
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