常常会听到很多人懊恼或者遗憾的说：“如果我当初做了什么什么样的选择，今天的生活就不是这样子的了”。
我们在生活中无时无刻不在做着选择，有意识或无意识，我们的人生就是自己一系列选择的结果，不同的选择构成了我们不同的人生。
高考填报什么专业是你选择的；毕业后工作还是考研是你选择的；工作后进入什么行业是你选择的；你的朋友是你选择的；你与他人相处的关系模式是你选择的；你的职业、你的工作环境、你的居住地等等都是你自己选择的。
既然选择能够如此深刻的影响我们每一个人，那么是否有很好的工具去辅助我们做出选择和实现目标呢？如何管理我们的选择，做出科学合理的判断？在企业管理中有一个有力的管理工具——战略地图，它可以帮助企业实现战略的顺利落地，让我们来先看看它在企业中是如何应用的？
《战略地图——化无形资产为有形成果》一书中，卡普兰和诺顿两位大师创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量”。
企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用,以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作，是一个逻辑上的连续体,战略就是其中的一环。
很多公司都格外关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。
当公司的管理层每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，如果关注最根上，以及过程中的各环节，业绩作为最终的结果一定不会差。这好像一颗大树一般，员工的成长与发展是树根处和土壤，而最终的业绩是树上的果实。想要丰硕的果实，不能天天盯着指标看，更多的是要关注这棵树的树根滋养，以及树干（内部流程）树杈（客户）环环相扣，因果循环层层递进的关系。
从书中我们看到，战略地图的工具是很好，但是实际操作过程中很多的公依旧出现问题，根据各项案例，其实是实施过程中的人对于工具运用的不当。卡普兰说第一个失败的原因就是领导者单纯的把BSC和战略地图当成考核层面的一个工具，然后就将这个工具作为一个项目交给人力资源部或者中层管理团队去做了。但是我们要清楚平衡记分卡是一个牵动整个组织全身的大型管理工具，在公司里面如果仅仅是部分中层甚至人力资源部的事情，这种“一把手工程”就直接面临的行政权限不够，只能到达绩效考核层面的窘境。有些事，该是一把手工程的，一把手如果不抓，是不可能有好效果的。
我们经常会驾驶各种交通工具，小到自行车，摩拖车，大到汽车，还有其他个别人的汽艇，飞机等。其实，他们都有一个核心，那就是仪表盘。
比如飞机的仪表盘，就是告诉你很多信息，比如：飞行高度、速度、离目的地的距离、剩余油料、风速，等等。有了这些信息，飞行员就可以根据这些信息判断，从而更安全的把飞机开到目的地。
延展到我们具体的工作来看，平衡计分卡体系、战略地图的思想方法，本质上就是帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统。也就是说，他们就是在给企业装上一套有用的驾驶仪表系统，而战略地图，就是这套系统的底层因果逻辑。从这个底层逻辑里面，推导出若干块仪表出来，然后，给每一个仪表推导出数值。这样量化下来的我们，就可以根据这个仪表盘去判断企业运行的状态如何。
在正常值里面，这就表明企业的运行是朝向预定的目标，按照预定战略运行着的。如果是异常情况，就需要特殊处理，需要特殊性的例外管理。
其实，我们也可以把这个思维运用到工作目标和生活中去。
比如：在个人职业设定上，如果你的目标是年薪百万，那么关注点和着力点就应该放在获得年薪百万的途径、渠道和与之相匹配的能力上，以及需要做出什么样的工作业绩才能实现升职加薪，从而慢慢到达目标的过程管控。
再比如：你的目标是减肥10斤，那你就应该推倒出哪些行为有助于减肥？哪些食品热量高？哪些食品热量低？每天吃的食物卡路里应该控制在多少？每天应该运动多长时间？采取什么样的减脂运动方法更好等，用因果逻辑和量化数据的思维才能够更好地让我们从过程管控到结果管控，最终让我们想要的结果达成。
希望通过本文的分享，能带给你不一样的思考，并且能帮助你更多的发现事情的因果原因和逻辑联系，用结果倒推过程，过程管控结果的方法去更好的实现目标。
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