经理两点做不到，员工目标完不成！
导语：为什么定好的目标总是完不成？因为员工总是在被动地完成目标，并非自我驱动；另外，经理的辅导动作跟不上。
以下与大家共同探讨。
在谈目标前，我们不妨先重温一个老故事：
一群孩子每天都来到老人家门前玩游戏，非常吵闹。老人很是头疼，后来他想到了一个办法。
他找到这些孩子，告诉他们，让他们每天都来自家门前玩，并且答应每天给他们两元钱，孩子们非常开心。
过了一段时间，他只给孩子们一块钱，他解释说：“我已经退休了，没有钱了。”
又过了一段时间，他就不再给孩子们钱了。
孩子们无钱可拿，非常愤怒，他们发誓，不为老人而玩了。他们离开了这里，从此再也不来打扰老人。
你看，本来孩子们自发地到老人家门口玩，是积极主动的。而后来，则由原来的主动变成了有外部奖励才产生行动，一旦外部奖励不到位，他们则放弃了原来的行为。
这个故事告诉我们，动机是可以操纵的。但我们更可以得出另外一个结论：自我驱动远远比外部奖励更为重要。
回到定目标上。为什么很多团队目标定高了完不成，目标定低了还是完不成？
是员工执行力不行吗？是他们真的做不到吗？
其实大多数情况是员工认为定的目标和自己没有关系，是老板的目标。或者说是老板要我完成的目标，而不是我要完成的目标。
即便他们在做工作，也只是因为外部奖励，是拿这一份工资应该具备的职责，而不是他们主动想要做这件事。所以他们不会全力以赴，目标自然也就完不成了。
想要完成团队的目标，就一定要激活员工，让员工从外部激励驱动变成自我驱动。
那么如何实现？
你要搞清楚员工想要什么，把个人的目标和团队的目标联系在一起。形成组织的凝聚力，就拥有了员工自驱力。（这部分内容，我在“建立卓越团队”的课程上讲过。还记得那个老师和学生的视频吗？）
所以管理者的职责就是把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标。
而且，定目标也有不同的策略和方法，比如常规业务和创新业务在目标设置就有所差异。
常规业务，需要通过科学的数据分析来做存量和新增业务的目标预测。
而创新业务，往往是没有历史数据可以参考的，所以可以先拍脑袋去证明并修正，做到以假设为前提，以事实为依据。
而且定目标也要进行分类：
静态目标&动态目标
目标的多视角。静态目标主要是对内看。而动态目标则是对外看，你的市占率是多少？行业排名情况如何？你的市场竞对目标是谁？
底线目标&梦想目标
目标的多层次。目标要分层次，可设置低中高三档。基础目标是为了让我们吃饱饭，管理有后手。但也要设置跳一跳才能够得着的梦想目标，这也是给予一定的挑战性，如果目标是随便就可以完成的，就不能很好的刺激员工。而且目标设置得过低，更难以实现，因为求高则中，求中则低。
显性目标&隐性目标
目标的多维度。对管理者来说，不光要完成业务目标，还要考察他，看他有没有培养人。作为个人来说，完成目标也是在借假修真，你的心态有没有变化？是否得到了成长？对目标有没有产生卓越的追求？
当然目标定了，经理更需要辅导员工。只有这个动作做正确了，你想要的结果才会自然呈现。（别总责怪员工执行力不行，其实是经理没教会员工！）
总结一下，首先让你的员工拥有目标自驱力；然后通过辅导帮助你的团队拿到业务结果。
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