13太保

今天是21天写作的第13天，就聊聊13太保计划的事情吧。这是一份旨在公司范围内助力产生思想领袖的计划，主导人是我。

这个至今看起来仍然很诡异的计划，起因和背景却似乎模糊不清，我现在几乎记不起合理的理由，怎么样就是我启动了这个计划。

可能是ThoughtWorks洞见的运作在这几年来取得一点点进展所引发的契机，可能是市场团队在不断优化团队发展前景时对优先级的再设定，也可能是公司特别文化主导下的影响力诉求，才让所有人看到了那样一份计划的提案，并有一个稳定构成的工作组在支撑它。

从6月底到8月底，这份计划已经进行整整两个月。即使作为这份计划的PM，我内心依然是焦灼和忐忑的，在不同场合不止一次跟工作组的同事，甚至参加这个计划的同事，表示我的战战兢兢，和对这份计划的质疑。

这怎么看起来都不像是一份合乎情理事理的计划。

首先，这不是一份短期的计划，在我看来，甚至根本就没有终点，没有这样一个时间点可以宣布，这个计划成功了，或者失败了。虽然因人而异，但参与者对自身影响力的打造效果，和公司资源的助力过程，都不可能在短时间有显著的提升，甚至因时因事随时可能变动。

个人专业领域的精进，需要耗以时日不断锤炼，同时在多变的外部环境中持续的传达，并适时地调整优化，短则二三年，多则十余载，只有在参与者的始终如一的投入后，方能见得曙光。

其次，这是一份没有具体指标的计划。与第一点相呼应，长期但没有可及的终点，指标同样难以定义和衡量。

一位思想领袖是要一年可以带来20单价值百万的生意，50名因仰慕他而选择加入的新同事，还是要一年内要完成25场国际顶级演讲和著书一本？

用数字去衡量影响力的输出是一件蛮荒谬的事情，即便思想领袖本人对这样类似KPI不介意介意，量化和物化也会让思想领袖及后来人对影响力的认知和热情大打折扣。我们可以想象公司拥有思想领袖后的繁荣景象，但指标必然会把这想象空间挤压到窒息。

最后，这是一份身为主导者几乎做不了什么的计划。我们很容易见识到不同的培养计划，计划主导者统筹把控，在具体的时间点发生计划内的事件，比如培训，参与者遵守就好，完成即是完成，计划主导者和参与者是很显著的主从关系。

而这13太保计划，从一开始就注定是参与者的游戏：自己决定专注的领域，自己决定创作的内容，自己去写，自己去讲，自己去传播。主导者如我，能做的着实很少：帮助讨论厘清头绪，帮助建议内容质量，帮助寻找传播渠道。

这里主导者和参与者颠倒了主次关系，参与者才是主角，主导者实则龙套，即便有公司资源介入，但仍然脱不开个人对此事极度的热情和专注。试问，有能力做思想领袖的人，还会需要这个计划和主导者做什么？这也是我更希望反复强调的，这是助力计划，不是培养计划，计划的工作组没有资格也没有能力来培养这么多不同专业领域的同事。

这样一份没有终点，没有指标，主导者几乎没有用处的计划，味道嗅起来怎么都不太对，我这样一个容易悲观情绪的人，自然频频陷入思考的死角。唯一可以解释的通的，就是这仍然是一家氛围和追求都很特别的组织，所以非常组织行非常之事，正好也让我再见识一下，我们还能不能再进行一场特别的实验吧。