集团高管的工作是管理多个事业部，他们不直接经营一项业务，所以从前充满挑战和乐趣的工作变得枯燥乏味，其中一项职责是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数，有些高管甚至认为，这根本不算什么工作。
集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。
集团高管的转型的成功来源于工作理念的转变。三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现转变：
1、集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
2、集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
3、集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
集团高管的转型涉及几个方面：
一、管理和培养事业部总经理
1、学会评估事业部总经理的战略规划，以正确的提问方式进行教练辅导，而非直接操控。
2、学会超越财务报表来评价事业部总经理。
3、时间管理方面投入大量时间与事业部班子成员交流。
二、把业务部门和整个公司联系起来
1、集团高管必须确保在追逐利益的同时，提升公司品牌形象，遵守法律政策。
2、资金调拨。评估每一项业务成功的风险，判断哪些产品增长潜力大，进行准确的财务分析。
3、区分业务优先次序。
三、管理新发现领域
发现行业机会，决定是否开发新机会，是否创新。
培养一个集团高管需要：培训、评价、体验。
1、培训其教练辅导、业务组合管理、风险评估能力等
2、评价其财务指标、选拔事业部总经理的能力、区分业务优先顺序的能力、维护公司行业地位的能力、对新业务进行评价和规划的能力。
3、体验，大多数高管都是经历了管理多项业务之后，才学会如何适应新的岗位。
正确的高管的时间分配为：50%用于教练辅导和培养人才，25%用于战略工作，10%～20%用于集团公司层面的工作。
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