第6章 从事业部总经理到集团高管
集团高管从充满乐趣的事业部总经理岗位，转换到枯燥无味的领导岗位。理解集团高管作用的公司，通常都有一个清晰的集团战略，它常常是全球化战略，包括以下问题：未开发的新市场、未被重视的细分市场、可能的需求增长等。对任何公司来讲，集团高管层的角色是枢纽型的，如果集团高管没有为领导力转型做好准备，或者得不到足够的支持，公司的领导梯队就会受到阻滞。总体来说，作者想表达的是集团高管既要做好本职又要向首席执行官方向发展。
集团高管的工作理念：
1、间接成功：判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度，是一种新的领导能力。
2、管理和培养事业部总经理：对事业部总经理的才能做出准确的判断，这将形成集团高管可以信任的领导团队，而不必越俎代庖地亲自运营业务。
3、把业务部门与整个公司联系起来：集团高管的监督和强化把业务部门与公司整体战略和目标连接起来。
4、管理新发现的领域
5、警示信号
6、培养集团高管：培训、评价和体验
第7章 从集团高管到首席执行官
成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。首席执行官面临的五个重要的领导力挑战： 1、挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
2、挑战二：设定公司发展的方向。对于首席执行官而言，远见卓识、精通战略、擅长定位都是必不可少的关键能力。
3、挑战三：培育公司的软实力
4、挑战四：执行到位
5、挑战五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变：首席执行官的领导力转型要面临以上五项重大挑战，必须相应地转变工作理念。
首席执行官遭遇困境的信号：1、忽略公司是如何实现目标的；2、首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间；3、董事会成员反复追问同一个问题。
培养首席执行官不可越级：理想的首席执行官成长路径是，在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。
确保首席执行官获得成功：为了保证首席执行官的成功，公司必须要确保他成功经历过大多数主要的领导力发展阶段的历练。
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