第12章 职能主管的职业发展路径
领导梯队模型延展出来的第二个方向是从职能主管向事业部总经理发展。职能主管和企业职能主管的发展路径中还是存在着重要的差别。这种差别是什么呢？
集团职能主管：1、整合；2、心态；3、矩阵式管理，集团职能主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。
广泛且复杂的要求：集团职能主管他们不仅需要承担绩效方面的压力，而且还要在至少五类人或领域上投入时间，1、集团高管（他们的直接上司）。2、企业职能领导（他们的职能上司）。3、集团的事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）。4、集团职能部门员工（他们的直线下属）。5、各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）。
集团职能主管未尽职的标志：1、举止仿如政客；2、过度干涉职能部门经理的工作；3、整天围着集团高管转。
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念，两个要求对企业职能主管的职责来说绝对是独有的。首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能。其次，他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司做出什么贡献，以及如何实现这些贡献。
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象：围着首席执行官转；好出风头；安于现状；
培养企业职能主管的关键是做好自我管理。尽早获取专家对职能部门的意见；与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标；个人定期和各层级部门交流；区别紧急事件和重要事件。
第13章 教练辅导
教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。在大多数教练辅导中，有的领导者会提出下面这些问题：我处于领导梯队模型的哪一个阶段？
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈。领导梯队模型是一种极佳的反馈载体。为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，请谨记以下原则。使用领导梯队模型让对方明确预期；尽量保持简单；全面考虑领导层级的前后关系；关注少数几个教练辅导项目。
适时放手：领导梯队模型能够帮助实现两个目标。1、激发更深入的理解；2、促进反思。
从领导力发展的角度重新定义教练式领导：为了避免单纯的处理问题的心态，需要通过教练辅导方法重点处理好以下几方面的事务。1、帮助领导者全面开发潜能；2、提供可靠的评估结果；3、对个人和企业都有益处。
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