深夜书房119: 增长地图的两条路径

增长地图总体上有两条路径：结构化增长和创新型增长。

依据这个总路径再分解各个可能的增长点，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策。重点关注如下增长决策：

深夜书房119: 增长地图的两条路径

第一，经营与锁定客户。

BIAD与新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自其设计师之手，60年来积累了大量的政府与央企客户，这些客户是其持续交易的基础。然而，通过数据分析发现，BIAD与这些客户之间的关系并不牢固，BIAD并没有有效管理这些常年合作的深度客户，要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”上，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的比例）进行渗透。

第二，获取更多业务机会。

“获取更多业务机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”与“深度扩张”。通过数据分析我们发现，尽管BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称布局全中国，但是它的真正业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张。在这个增长假设下，BIAD就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我为BIAD设计了一整套区域市场扩张策略，进而规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。

第三，拿单成功率。

建筑设计公司是一类典型的B2B公司，B2B营销和B2C（企业对消费者）营销不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。而根据我们的数据研究发现，在绝大多数B2B企业中，5%的超级销售人员贡献了95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即如何把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员身上，这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。

当然，还有创新型增长的路径。比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢？对于建筑设计公司这种轻资产公司，客户资产是最大的资产，所以，如果有很好的模式吸纳客户，那么不用花费高额的收购代价，就能形成“杠杆性增长”。BIAD还可以采取平台策略，模仿波士顿HourlyNerd（一个按需兼职平台）的模式，把专业建筑设计师的业务全部放在一个平台上。所以，企业可以增长的路径很多，把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化，就形成了企业整体的增长地图。

如何分解是增长地图设计的关键。比如以BIAD“获取更多业务机会”中的“区域扩张”为例，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，要想找到增长机会，就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区。