德鲁克的《卓有成效的管理者》，是当代最伟大的管理学著作之一。
此书，德鲁克提出了每个人都可以追问自己的三个问题：
1）不做当下这件事，又会怎样？
2）这件事，别人做，会不会更好？
3）有哪些事情，就是交给别人做，也毫无意义？
你有没有想过，解答了这三个问题，你的生活会大不一样 ？
哈佛商学院最贵的教授克里斯滕森总是请学生思考这样的问题：
如何乐在工作？
如何与家人朋友长保幸福？
如何坚持原则、保持正直？
这才是掌握管理学智慧的最终目标：让你的生命更有意义。
管理学，绝不只是管理公司的学问，它是帮你管理周围所有资源的学问。
所谓的 “ 局 ” ，就是人和资源之间的相互关系。因为所有的管理问题，都需要“破局而出”。我们每个人的生活和工作，其实都是在破局。人生可以说是一连串的破局过程。
“ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。
“ 破局 ” ，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。
三种“破局”的思路
第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。
第二种破局思路，就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。
第三种破局的思路，就是要重新定义自我，敢于把自己碎掉。
科学管理的出现，其实是在两条平行线上同时展开的：一个是福特，他考虑的是做一辆车需要多少个环节；另一个是泰罗，他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。
德鲁克说，脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是21世纪管理学最重大的问题之一。
在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡。
之所以有“破局”这一说，就是因为我们有目标。但是，无论大小、远近，很多目标光靠我们自身的力量是无法达到的。所以：要善于借势破局，做到事半功倍。
1、为什么必须学会借势
信天翁，借助船体本身所带来的气流，靠滑翔来飞越浩瀚的太平洋。
鹧鸪鸟，是完全靠着自己的肌肉，挥舞着翅膀飞行的，所以它们很难飞行太长的距离。
能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。
2、如何借势
抓住一个黄金机会，一下子把摊子铺开了，然后再不断迭代
3、如何把握趋势
如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。
先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。
在机会窗口出现时，要能够把所有的资源都恰到好处地利用起来，及时出击、一举成功。
如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。做企业如此，做人的道理也一样。
有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。
费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。
在组织内部，存在着很多像“涟漪”一样的关系圈：哪些人亲一些，哪些人远一点。组织里的人都知道，对于领导者来说，如果自己的人特别少，是很不好做事的。圈子近的人，一定要坐到重要的位置上，自己才会感到安全。如果一个领导在台上讲话，台下坐着的人没几个认识的，哪怕你大权在握，心里也会有一种孤独感。
这会导致两种情况：
上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
人人都讨厌的事情，人人都在做。
你问一个经理人，企业里如果到处都是亲情关系，对企业的长远发展是不是有利？回答一定是否定的，他会说当然不利，企业就应该任人唯贤，而不能任人唯亲。但在实际行动中，每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。
这个局破不掉，组织就会出问题。
而且最危险的是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
三种有害亲信
1、“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
2、“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
3、“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
建议是尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ”。
管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。
破局，其实就是解决问题。
没有目标，其实就没有管理学存在的意义。
要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。
管理是一连串破局的过程，这个观念更重要，我想强调管理工作的连续性和动态性。
人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
霍桑实验，其中2点：
1、就是企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。
非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标。
一个重要的研究结论：如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。
2、霍桑实验得到两个结论，第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。如果把这两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。
争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。
如何面试：投其所好，巧妙包装。
原因就是所有的面试官都是人，所以你要学会利用一些人的固有局限，什么样的局限呢？
认知不协调。
关于知行合一：
1、有“知”不一定有“行”
以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。
2、不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。
现实世界中，不仅态度、观念会影响行为，其实行为也会反过来改变态度，这就是第二种认知不协调。我今天之所以讲这点，就是希望你要利用这样的认知不协调，先引导人改变行为然后再改变观念。
相对于投票前的选民，投票后的选民更倾向于相信他们所投票的候选人会取得胜利。道理很简单，就是因为他有了行为，先投了票，投了票之后他就把希望当成了胜算，这种认知不协调，在学术上叫决策后的认知不协调，我们身边常常有这种现象，比如你买了一只股票，因为你买了这支股票，你看这支股票的眼光就不客观了，你总是希望它涨，因为你希望它涨，所以你就不能用理性的心态去考虑什么时候把它卖掉。
面试技巧：
面试官也是人，如果面试官最开始建立起了对你的好印象，那接下来他就会自己去寻找证据来支撑他的最初印象，所以你一定要让面试官先对你有好印象，让他发生这样的一个行为，这是要点，因为一旦他有了这个行为之后，他再听你讲话的时候就会寻找支撑他这个判断的证据。
如何建立好印象：
自我介绍：研究此组织的模范人物，特别是当下最受欢迎的人物，看看哪些品质是你也具备的，再研究一下这个组织最近领导讲话提倡过什么东西、有哪些也是你身上具备的，然后再把这两样东西放在一起好好包装一下，揉进你的个人介绍里去。并且很重要的是，要让面试官意识到这一点。有的时候，面试官是很容易落入最初印象陷阱的，比如你跟他有共同的爱好，或者你的某一句话，让他产生了深深的共鸣，这都是最开始你要去做的，一旦他内心里形成了好印象之后，他就会不断的去找能支撑他这个判断的证据。
所以面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力。
研究：76秒冲动：一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。
概念：阈下意识
以我们的视觉为例。人类的眼睛就是一个光的接收器。出现了光，视神经受到刺激，感受到了光的亮度，就是接收到了信号。然后大脑意识到了光亮，意识到了色彩，这就是你看见东西的过程。我们看电影就是一个不断接收信号，不断把画面联系起来，然后用我们的意识去理解画面的过程。
这个过程里出现了两个商家可以利用的地方，一个是商家可以利用亮度做文章，第二就是利用画面之间的空隙做文章。这就又回到了阈下意识的概念，亮度怎么做文章呢？如果我们把电影放映机的亮度逐渐调暗，当亮度低于某一个水平的时候，你就会什么都看不到了，这个临界点我们就把它称为“阈”，也就是我们视觉神经能够感受到外界刺激的一个阈值。不了解神经科学的人可能不知道，比这个阈值稍微低一点的亮度，我们肉眼已经看不到了，但我们的阈下意识是可以感受到的，于是商人们就利用这一点来做手脚。第二个可以做手脚的地方就是画面跟画面之间的空隙。商人通过闪烁的信号来做文章，比如很快地打出一个图像信号，快到你以为你没看到，但你的阈下意识已经感受到了。
案例：隐形广告
冲动基因：
人活着为了什么？对于这个问题，不同的人可能有不同的回答，但也许你不知道，任何人在做一件他认为值得的事时，头脑中都在分泌多巴胺及其他一些神经物质。
所以庸俗地说，人是为了“爽”活着。
不过上帝也怕我们爽翻了，所以每个人出生以后，脑子里都会分泌一种平衡性的化学物质，防止你多巴胺分泌过多。
科学家们在研究这个平衡机制的时候发现，不同的人平衡点是不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异。
影响这个平衡点水平的基因就叫“D4基因”，大约会有20%的人在这个基因上出现突变。“D4基因”的突变就会改变人分泌神经物质的机制，也会改变人对于新鲜感的判断，更直接地说，他们的冲动水平会不同，所以“D4基因”也被称为“新鲜感基因”。
生过突变的人和没有发生过突变的人，他们追求新鲜感的冲动会不一样，由此人也可以被分为两类。那怎么区分这两类人呢？
我们回到一个经典实验，假定你身上一分钱都没有，桌上放着500块钱，然后给你两个选项：
你扔一次硬币，如果扔出来是正面，你就把500块钱拿走，但如果扔出来的是反面，你一分钱都拿不到；
你不用扔硬币，直接拿走250块钱。
如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。
在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”；如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去。
后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为。
我们要重视如何更有效地利用这些成果来管理环境，让人更有效地发挥出他们的能力。
人为什么会慌
1、你遇到某种急迫的情境；
2、情境刺激你的意识系统，身体分泌大量“去甲肾上腺素”；
3、去甲肾上腺素分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张。
慌张是一个传导关系。
慌张的管理，本质上就是要学会从情境、意识上去控制去甲的分泌水平，其中，最直接的办法就是深呼吸。
其他办法一：情感注入（治标不治本）
每个人处理慌张的对策是不同的，不可以照搬。所以那些六招、八招之类的不见得对你都有用，你要想办法找到对你管用的一招或几招。比如，有的人靠不吃东西，用饥饿感来冲淡紧张感。据说还有的人靠憋尿的感觉来冲淡慌张感。总之，都是用另外的“情感注入”来改变意识形成的环境
方法二：理性注入（治本）
从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。所以当你预计到今天的事，可能会慌张的时候，我建议你先想两件事：
事先给你自己设定的目标是不是合适的？
你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了？
如果问完这两个问题，你自然就会推演到两种情况：一种情况是，你已经准备得很充分了，胸有成竹到没有慌张的理由，比如当时我把学生叫出去聊，就是帮她理清，她的研究成果做到这个份上，还有什么好慌的？另外一种情况就是理性分析后你发现你准备不足，或者自己无法完全掌控。如果是后者，那就听天由命吧，赵本山说得好，“爱咋咋地”。人一旦“爱咋咋地”了，也就不慌了，说不定还会有更好的效果。
总之，在“理性注入”的基础上，再辅之以深呼吸之类的“情感注入”，说不定可以克服你的慌张感。甚至，哪怕你的基因里面就有着“去甲肾上腺素”分泌过多的倾向，用这样的方法，说不定可以不再让你那么慌张,这就是管理学的力量。
研究这些问题本质上意味着什么。这包括两步：先是定义What！然后，再去探索Why。就是要 “ 知其然，而且知其所以然 ” 。
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