读完《淘宝产品十年事》，不仅让我了解淘宝的电商体系，核心产品的发展和精华历程，同时也让我联想到了1号店电商系统的发展历程。在1号店的4年时间的经验，和阿里，淘宝历史上的产品多产期，野蛮生长期，都是那么的相似，有些章节让感觉就是写当时的自己，感触很深，原来大家都做过“傻逼”的事，由于1号店起步晚于淘宝，借鉴了前人的经验，绕过了一些坑。看完这本书也让我结合自己的电商经验，也算是对电商系统的进行了一次整体的梳理和回顾总结。
电商系统之间互相的联系，强调逻辑，流程的连贯性，是一个整体，互相协作，为买家，卖家提供服务，促成交易，让电商平台的生态系统更加健康，可持续的发展。这本书共10个章节，前9个章节讲了电商贸易过程的关键节点的重要产品的发展和中间遇到的问题和应对方案，每个章节都可以延伸，都值得我们仔细去思考。下面是自己有感触的几个章节的思考，有些章节需要反复回顾阅读，每次的阅读，都会然自己对这个环节，这个章节的产品有进一步的思考。
首先讲一下商品章节，商品在整个电商系统第一步需要建设的系统，像血液一样各个产品之间流动，他的重要性不言而喻，由于如此重要的地位，在商品体系功能的进化改动，影响面非常之广。“产品经理都是分类控”这个总结我觉得还是挺有意思的。商品的管理其实就是对商品进行归类，归类的目的就是为了能够快速准确的找到商品，展示给买家，卖家。首先分类，就需要有一个分类的机制原则，如何做分类，当然现在大家都知道做分类就是做一个类目树，这个没什么难度，从系统程序设计上来说，多级类目树状结构可以做到足够的灵活的创建分类了，解决一个问题，往往会带来一个新的问题，如何创建分类，创建分类的标准是什么，类目的深度是要控制还是可以无限向下延伸，如果需要控制，控制几级类目呢？这个就需要产品经理的能力了，当然现在有很多的电商公司，大家可以去借鉴一下，就能很容易的找到答案了，很多时候大家不知道规则怎么设置，如何设置比较合理，因为没有经验，没有数据支撑，无法分析。那如果是一个新的产品，没有可以借鉴的类似产品，如何做呢？我的答案是有两种方式：1、多和用户沟通，了解这个产品对他们的作用，他们期望目标是怎样的，来设置和制定规则。2、了解用户比较困难，那只能根据经验假设，设置规则，这个一定要做好数据的监控和用户反馈，根据运营数据和用户反馈去完善和调整规则，在这本书中有好几个例子都在说明这个事，除了商品章节外，搜索，库存扣减，售后保障等章节都有提及，这个其中我们要甄别哪些是合理的反馈，哪些规则调整后，会产生怎么样的连锁反应，对整个平台和生态的影响是什么？所以产品经理必须要了解自己的产品的定位，在电商系统中的作用是什么，产品的依赖关系，因为电商系统的有机整体，互相协作，所以我觉得这点非常重要。
“解决问题，而不是做产品”，产品经理的责任从根本上讲是解决问题，而不是做产品，解决用户的问题或者需求，提高现实、降低用户的期望值，转移需求。提高现实就是常说的开发产品功能，这也是最费劲的一个途径，而且这种方法往往代价还比较大，如何选择，还是要看当时的情况，是否有合适的时机，是否有足够的资源，投入产出比是否高。
回到商品本身上来，商品本身要解决的是两个问题：一个是如何把一个商品信息描述全，另一个是管理，如何从众多的商品中快捷的找到商品。关于商品中心这块儿自己琢磨了一下画了一个产品的脑图。如下图：
产品，商品，SKU，SPU这几个的关系梳理一下。产品就是描述一个实物物体的，商品是表示整个产品是哪个商家在售卖，很显然用户购买的是商品不是产品，SPU（Stand product unit） 标准的产品，可以当产品理解。SKUstock keeping unit库存管理维度，比如一个Iphone7 plus 64G白色，就是一个库存管理单元，通常我们会说Iphone7 plus 64G白色 有100部手机。Iphone7 plus就是一个产品了。“爱疯”手机店里面卖的Iphone7 plus和 “爱苹果”手机店里卖的Iphone7 plus是两个不同的商品，因为卖方不一样，商家不一样。
关于商品暂时总结到这里。
在搜索整个章节里面我看到是一种全局的平衡，里面的有些运营思路。文章中多次提到马太效应。所谓的马太效应，简单点就是两极分化，强的会越来越好，弱的会越来越差，电商作为一个生态系统，是要多样化，如何制定规则是一个不断分析和调整完善的过程。“谁在把我产品”不同的公司应该会有不同的答案，没有标准。腾讯是一类，阿里是一类，总之是服务于公司的愿景，定位。腾讯类以用户为中心，迎合用户需求。阿里以商为道，业务驱动型。通用的搜索会逐渐向个性化发展，2C的用户需求确实是各不相同的，想到14年1号店也提出了千人千面的计划，个性化，精准化。当然个性化和精准化需要一定基础，需要大数据的积累，数据建模，机器学习。演化的过程也都是从人肉，到规则（20%）+人肉（80%），到机器学习（80%）+20%（人工干预）。由此联想到精准化推动做得很好的一家公司：今日头条，头条的机器学习，精准化，确实做得非常棒，但是很多时候需要做一个平衡，走向一个极端，生态容易破坏，头条持续的推送你关注的东西，到最后都是你关注的东西，这样对吗？人跟机器是不一样的，最大的区别是人是活的，有思想的，关注的东西会变，这个时候跟淘宝一样，防止马太效应的发生。关于搜索的这个章节，暂时就分享这么多。
说说促销，促销是2C电商的一个非常重要的系统，是做大促，活动一个必备工具，规则也比较复杂，书中也描述了淘宝营销体系的发展历程，促销工具的3个难点，或者说关键点，一个是促销活动和规则，这个是业务发展的需求，一个是反作弊，如何防止刷，机器抢购，黄牛，过滤无效的请求，最后一个是系统架构，因为促销规则会千变万化，组如何组合，如何快速交付功能。这里可以借鉴一下淘宝的做法平台做好基础，促销工具让ISV开发者不断的丰富完善，这样既能快速满足卖家的需求，同时也能达带来利润，开发者和平台、商家的多赢。Top平台（taobao open api），当时在1号店2014年也是花了很大的精力做商必赢应用平台（SBY），但是没有最终做起来，个人觉得还是商家体谅太小，活动流量倾向自营，导致整体商家对促销工具的需求和依赖较少。合适的时间点做合适的事，太要跟风和随潮流，要以用户的需求为核心。最后说说系统架构，书中说的“秒杀”，这个引爆流量类的促销，是非常考验系统的，搞几次活动就可以知道自己系统的处理能力了，就能知道系统的薄弱环节，短板在哪里了，处理链上的各种缓存，数据的一致性，每个环节都需要做到极致，整体性能才能提升，关于促销工具，暂时就先写到这里。
同样交易系统也是一个核心系统，书里面提到扣减库存的例子，淘宝的做法也是比较有意思的。什么时候扣减库存？下单扣，还是付款后，没有看这章之前，思路一直是下单锁库存，付款完成，发货出库后才将锁定库存扣减。锁的库存，当订单超过一定时间后，自动取消订单，将锁的库存释放掉。B2C和C2C的需求确实不一样，C2C是要求是下单就扣库存，B2C的需求是大体量的，库存还是相对充足，所以在付款后再扣库存，何时扣库存背后要解决的就是防止超卖，2C不可能存放很多的货物，所以一旦超卖，对他们来说成本比较高，而2B都是有比较完善的供应链和信息化系统，供货渠道也比较稳定，抗风险能力比较强，所以他们可以放在付款后去扣减库存。书中提到解决方案也可以借鉴一下：“退一步海阔天空，有一种爱叫放手，让用户自己做决定”。很多业务场景中的实际问题，是两难的，并没有完美的解决方案。
关于虚拟充值的案例，我是非常有共鸣的，当时在1号店负责虚拟业务的时候，做充值的时候，下单做了很多的定制，订单已发布，我的订单中心就会把定制的文案给疏忽了，给用户带来困扰，或者是导致线上问题和bug产生。其实当时在1号店，也只做到了下单前的交易系统分离，也即是下单前有个业务入口自己控制流程页面，比如充值，团购，秒杀等都有自己的商品展示页面，下单确认页，让后统一调用GOS的下单接口，生成订单。订单生成后的流程和环节还是统一的，这样后面的流程就需要很多的定制，比如有的有物流信息，有的不能做对款，有的文案需要定制，让用户更容易理解和有更好的用户体验。交易平台的交易规则应该是通用的，公用的，各业务特殊逻辑应该还是有的，放到各个业务系统去管理。关于卡密被盗的问题，我们是直接和供应商对接，所以不存在这个风险，提供统一的接口文档，这个当时做方案的时候就借鉴了JD和淘宝的经验，以JD为蓝本，减少供应商的对接成本。其实充值产品的趋同性，同质化也非常的明显，核心的竞争力是服务质量，充值类的产品用户对订单的处理时间非常敏感，当然对价格也是非常敏感的，朝着这俩那个方向努力，才能不被用户抛弃，寻找性价比高的充值供应商，比较考验运营同学的能力，谈判能力，为了确保月初月末不被某一家供应商绑架，出现单点故障，通常我们会有多个供应商接入。在虚拟业务中有一个特点就是先交预付金，当然也可以不交预付金，前提是你有筹码，流量只和他合作。其实在供应商那里他们对接入的客户也是分级的，层层代理，交易量高的就会有更好的充值通道，更好的服务。当订单量上来后，需要交纳的预付金就非常多，资金占用非常严重，当时我们和支付宝合作，采用实时分润的做法，点单支付后，我们按一个分润比例，将钱打到供应商的一个支付宝账户，15天结一次账，解决了这个问题，但是也可以很明显的看到了一个问题，那就是只能支持支付宝支付，为什么不支持微信，银联支付呢？微信对虚拟内的手续费收费太高，因为微信当时还没有这种支付功能，成本太高，充值类的利润空间本来就很低，使用了微信支付，那就基本没利润了，还有可能是亏本，只支持支付宝的另一个原因是支付宝在yhd的支付比例很高70%+，所以只支持支付宝问题也不会很大。说到支付工具，我也谈谈我的感想：yhd是没有自己的支付工具的，没有支付牌照，只能依赖于第三方支付平台，银行直连对接成本太高，使用的人数太少，投入产出比太低。这样带来的两个问题：1、做大促的时候，访问量太大，支付宝风险控制和自我保护机制，导致无法支付，后来做活动的时候，BD同学就提前和支付宝报备，但是如果活动和阿里时间段冲突，这时没有谁来管你死活了（阿里必然是先保证自己的支付流畅不出问题）。2、没有支付牌照带来的另外一个问题是无法保留用户的资金，因为要合规，符合国家的金融政策，所以你看YHD的账户里面没有余额的，这样你就没法很好的做金融先关的业务和产品，即使做了，成本和风险还是非常高，永远被别人绑架。使用三方支付，交易量上栗后，支付费用也是相当大的一笔支出。所以做电商，支付牌照是一个必备的武器。其实YHD和JD在很早都看到了这个问题，只是东哥舍得花钱，搞定了支付牌照，摆脱了对支付宝的依赖，现在可以确切的说是决裂了，突然发现快写成了YHD产品story了，囧。
再说说评价系统，当时在1号店的时候也接手过DSR评分，默认好评，好评有礼SBY应用，当时印象最深的是评论的关键字过滤，遇到的问题和跟淘宝的评价系统一样，卖家为了更好的DSR，为了更靠前的搜索排名，要求用户好评，申请删除恶意评论，这种情况如书中所说：也许会一直存在，需要去寻找一个种平衡。评价系统在淘宝和1号店的建设都比较滞后。但是淘宝的评论体系里面加入了SNS的一些元素，体验更好，JD评价里面也有少量的问答之类的买家之间的简单互动。
最后一个章节说的是IM&卖家工作台，书中讲到了IM产生的背景，我觉得是还原了生意中的真实情况，交易就是互相沟通的达成一致的过程，书中叫做砍价。生意在沟通过程必不可少，不论是2B还是2C都离不开。YHD很早（2012）的时候就提出了要做IM，一直没有做，原因有很多，最主要的是当时要做的事情太多，到了14年的时候，JD的客服已经初见成效了，我们才开始从JD挖了一个人lead IM产品。Client端必须是BS的网页版，为什么？当时的环境下，不可能让用户安装一个类似于QQ，阿里旺旺这样的聊天客户端，而卖家端则是CS的，因为要做很多的消息提醒类的功能，需要一个集中处理事务的地方，不可能开很多的网页。这个例子里面其实我们可以看到借鉴的时候，要分析当前的行业，找到合适路径，弯道赶超。书中还提到了一个无线端，无线战略从12年YHD也开始投入比例，开始有无线订单占比KPI，直到2014年的“all in
wireless”战略，开始追赶无线市场。App版本的千牛工作台，让更多的卖家可以不用一直守在电脑旁，随时随地都可以做生意。2014年移动端卖家工作台：1号管家开始，当时没有足够的android和ios开发。因为android是Java开发，组织开发人员去学android，一个上线的是Android版本。招一个IOS人带着几个Java投入开发。上线后，在一次商家交流会上商家表示我们都是用iphone，这个例子有点幽默，但是给我们的思考是这个产品的定位，功能是有问题的。淘宝的千牛工作台能很好的推广，使用在线率高，是为什么？因为他们有C2C，小商家很多。反观我们的平台，流量都比较集中在20%的知名品牌，他们在各大平台都有开店，他们都有固定的员工。大部分小商家其实生意很惨淡，这些人没什么生意的，做好竞品分析，要充分考虑到当前的环境，我们自己的特点和现状，调整产品思路，才能走出自己特色的产品路，才能优雅的赶超我们的同行。
最后还是觉得3P1T的Product方法论总结的非常的精辟：
以上第一次阅读后的思考，有些章节理解的还不是很深刻（像促销工具，交易平台），后续细读的时候，有新的感悟和思考再分享。
本书中也没有提及仓库和库存管理类的产品，当然淘宝作为一个纯平台型的电商，和B2C的自营类仓库和库存管理还是有很多的差别的，《JD技术解密》中有JD仓库的建设过程，需要去了解和学习
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