什么是战略？（二）

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二、战略：建立在独特的运营活动之上

      所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

      西南航空公司是创造差异性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。他主动避开大机场，也不设远程航班。他的客户中有商务乘客、家庭和学生，西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价，吸引那些对价格敏感的乘客（如果价格高，他们就会选择乘巴士或驾车），以及那些图方便的乘客（如果不方便，他们就选择那些能提供全面服务的航空公司）。

      大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位。例如，西南航空公司。为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务。但是战略的实质存在于运营活动中。选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。如果不这样，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争的考验。

        提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，他们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务，而对于那些需要长时间飞行的乘客，他们还会提供餐饮服务。

      与此形成鲜明对比的是，西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运、行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社，直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一的选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。

      西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上。这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值，在西南航空公司服务的航线上。无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。

      总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居。同样制定了非常明确的战略定位，它瞄准的客户是那些年轻的消费者。他们崇尚格调，但又不愿付高价。将这一营销概念转化为战略定位的则是那些为特定客群特别设计的运营活动。正是这些运营活动是上述营销概念得以实施，与西南航空公司一样，宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。

    在普通家具店中，展示厅里摆放了一些家具样品，其中一块区域可能摆放了25张沙发；另一块区域，则可能陈列着5张餐桌，但是这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客，从数千种产品中进行挑选，家具店里还可能陈列着几十本，包括面料、木材样本或其他家具式样在内的展示册，销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津，一旦顾客做出选择，订单就会转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具就会在6~8个星期内送到顾客家里，由此形成了一套价值链。虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。

        与普通家居店相反，宜家家居所服务的对象，是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因此，他不需要销售人员来引导顾客，而是靠明确的店内展示，实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本，便于安装、标准尺寸的组合家具。这显然与公司的战略定位是一致的。在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中。如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们想象如何把这些东西摆放在一起。仓储区临近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货，自己负责运输。宜家家具甚至可以将车顶架也一起卖给你，当你下次光临时。可以将车顶架还回得到退款。

      虽然宜家家具的低成本大多来自顾客的“自己动手”，但是他也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。这些服务都是根据特定顾客的需求而设定。逛宜家的人大多都是年轻还不富裕，可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才会去购物。

      战略定位的原点

      战略定位有三个不同的原点，他们并非互相排斥，还是经常重叠。

      首先定位可以提供某行业的某类产品或服务为原点。我们把它称为基于种类的定位，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。

      采取这一定位的典型例子是吉非罗伯国际公司。这是一家专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。与综合汽修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务，这样的组合非常具有吸引力，以至于许多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务专一的吉非罗伯那里购买，其他服务则仍然从其竞争对手处购买。

      另一个例子是共同基金行业的领先者---先锋集团。他提供的是可预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略是不追求某一年的超长业绩，而力求每一年都有较好的回报。先锋集团是以指数基金管理而著称的。他没有把赌注压在利率上，而且避开了构成比较单一的股票组合。基金管理者一直将交易量保持在较低的水平，因而交易费用很低；此外，公司不提供客户快速买进买出，因为这样做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金管理者为了调配新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。在经销、客户服务和市场营销管理等方面，先锋集团也一直采取低成本的战略。因此，许多投资者在从其竞争者手中购买主动型管理基金或专业基金的同时，也从先锋集团买了一份或多份基金。

      客户之所以选择先锋集团，或吉非罗伯国际公司，是因为看中他们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。

      定位的第二个原点是满足某一特定客群的大部分或所有需求。我们把它称为基于需求的定位，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度的满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，他们所需要的产品的特性、信息量、支持和服务自然也会有别于其他客户群，宜家家居的顾客就是一个很好的例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某一部分需求。

      基于需求的定位，还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了，例如同一个人在商务旅行史和家庭旅游时的需求是不一样的。同样，饮料罐的购买者，如饮料公司，对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也是不一样。

      大多数管理者都是凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是基于需求的定位，其关键要素根本就不是直觉。这个关键要素常常被忽略，需求差异不可能转化为有意义的定位。除非最能满足这些需求的运营活动，同样存在一定的差异。否则，每个竞争者都能满足同样的需求，那么定位的独特性为价值也就无从谈起。

      例如在个人理财业务中，贝西默信托资金公司将自己的服务对象锁定在那些可投资资产不低于500万元，并希望储蓄资金和积累财富兼顾的富裕家庭，通过为每14户家庭，指派一名经验丰富的客户服务主管。贝西墨公司围绕着个性化服务展开运营活动。例如，选择在客户的农场或游艇而不是公司的办公室与其会晤。贝西墨提供一系列针对客户要求的服务，其中包括投资与不动产的管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机等个人资产的核算。对于大多数私有银行而言，贷款是他们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款在客户的资产负债表和损益表中仅占很小的一部分。尽管贝西墨的客户主管薪酬颇丰，人员成本在营业费用中所占的比重很大，但是其针对家庭的差异化服务，还是为它带来了非常可观的投资回报。回报率远远高于其他主要竞争对手。

      相比之下，花旗银行的个人理财服务针对的则是个人资产不低于25万美元客户。他们与贝西默的客户正好相反，希望快捷、方便地得到贷款---从大宗抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是由放款人担任，当客户需要其它服务，这些客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责的产品都是预先组合好的。就客户化程度而言，花旗银行明显低于贝西默信托基金公司。其客户经理与客户之比要低的多，通常为1:125。客户会议一般每两年举行一次，只有最大的客户才能参加。虽然贝西默和花旗银行采取的对待客户的方式不同，但是它们能根据各自客户群的需要来设计运营活动。显然，针对这两组客户群，靠同一种价值链不可能同时满足他们的需求。

      定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。我们把这样的战略定位称为基于接触途径的定位。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动。以便能以最有效的方式接触到客户。

      与前面两种战略定位相比，根据接触途径进行市场细分的方法不常使用。人们对它的理解也相对肤浅。试举美国卡麦克院线为例，该公司专门在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现盈利的呢？说起来也很简单，就是通过一系。精心设计的运营活动，降低成本结构，它为小城镇的观众提供标准化，低成本的影院设施，这种影院不需要大城市电影院中那么多的一幕。也不需要那么高级的放映技术。公司自主开发的信息系统和管理流程，降低了影院对劳动力的需求，每一个影院仅需一名经理就够了，此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也使卡麦克获益匪浅。尤其值得一提的是，在小社区中运营使卡麦克可以采用一种更加个性化的营销方式---影院经理几乎认识每一个主顾，他常常靠个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（其主要竞争对手常常只是高中的橄榄球队）。卡麦克不仅能得到非常卖座的电影，而且在同发行商谈判时，也常常能争取到更高的条件。

      城乡客户之分只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还有，客户范围大小和人口疏密之分，尽管这些客户群体有着相似的需求。但是企业的设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时，应该予以区别对待。

      定位的目的不仅仅是为了开拓缝隙市场。无论基于上述三个原点的哪一个定位，都可宽可窄。战略定位相对集中的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某一类型的客户，并根据他们的特殊需求设计自己的运营活动。而战略定位相对宽泛的竞争者，要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因此定价常常过低）。相比之下，前者常常可以获得较好的发展机会，向先锋集团或达美航空公司这样战略定位相对宽泛的竞争者，同时向各类客户听群体提供服务，其设计的运营活动必须满足客户的共同需求。对于某一客户群体的特殊需求，他们要么忽略不顾，要么只能部分满足。

      不管定位是基于产品种类，客户需求还是接触途径，还是这三者的综合。它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，或者说随着运营活动的变化而变化；而不是随着需求或者客户一方的变化而变化。尤其是基于产品种类和接触途径的定位，它们完全不依靠任何客户差异。不过在现实情况中，产品种类或接触途径的差异经常伴随着需求差异。例如以小城镇居民为主要客户对象的卡麦克院线，从不放17岁以下未成年人不得入内观看的NC-17级的影片，因为其消费者的口味（即需求）更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。

      在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特有利的定位，涉及各种不同的运营活动。如果市场中只有一种理想定位，那么企业也不必费神制定战略。他们唯一要做的事就是抢占先机，赶在他人之前找到这一定位来赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同样的运营活动，能够生产出所有种类的产品，满足所有的需求，接触到所有的客户，那么各公司之间很容易相互替代，此时他们的业绩则完全取决运营效益。

     

未完待续！