跨部门同事不配合的时候，怎么用领导的权威来做协调?
比如，你是产品研发部的负责人，产研中心的老大最近给你派了一个活，让你牵头优化全公司的研发流程。那这时候你不仅要管自己家的事，你还要去协调软件部、系统部、测试部等等兄弟部门，甚至生产、财务、市场、销售周边部门。
那说是牵头人，其实就是一个没有管理实权的光杆司令。分配工作的时候，大家推卸责任，拒绝你的要求，你怎么办?
再比如，你是一个 IT 采购部门的负责人，负责引进新的数字化系统，但是你 发现除了你自己很着急，其他人都不着急，连去做需求调研，大家都说没空， 那你怎么推动自己的工作呢?
这都是很常见的真实问题。遇到这种情况，老实人要么忍气吞声，要么两手一摊，我尽力了，但是真的干不动啊。
其实这种跨部门协作难的问题，本质上就不是哪个部门的事，更不是你的错。 其实主要原因是上级赋能不够，上级对你的授权和赋能，不匹配给你的这个 重要的任务，那这时候当然你得找上级去解决。
我反对一出问题就找领导告状，把这个责任都甩锅给领导。但是我同样反对要把领导供起来，舍不得让领导干活，明明领导推一把就能解决的事，咱们非得到处跟人吵架，没有必要。
在跨部门合作遇到难点的时候，怎么找领导借威才是合理而且有效的呢?
我给你整理了一个工具，叫做请求支援准备表。就是在你去呼叫领导的这个 支援之前，呼叫空军的时候，如果你能捋着这张表，细细地整理一下思路， 填完表再去求助，你的成功率会大大提高。
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第一步，自我准备。
在每一次你想向上借威之前，一定要先问问自己:“在这件事上我真的尽力了吗?”
向领导求助，最怕的就是变成给领导甩锅，狐假虎威，也可以说它是一个高风险动作。所以我们在跟领导开口之前，可以先借用这张表，先尽可能地让自己做到力竭，明确自己实在处理不了的事儿，再来跟领导开口。
当然这事儿不容易，这里头灰色地带也多，你可以试试用下面几个问题检查一下自己的准备度。
- 1.我是不是明确知道工作的目标是什么?如果是，你可以填在“目标”这一栏。
- 2.为了实现我的目标，我目前有哪些卡点?这是第二个问题，把卡点可以写 在“卡点”这一栏。
- 3.这些卡点我能不能自己解决?我是否真的已经尽力了?
- 4.我的现状距离我的目标到底有多远?我是不是明确知道自己需要领导帮我 解决这里头的哪一部分问题?
- 5.如果领导为我提供了我想要的资源，那我是不是就能够保证这个任务能够完成，或者原定的目标能够达标?
这五个问题全部通过，才证明你真正明确了需要向领导求助的部分。
如果这里头有任何一环缺失了，你都应该先想清楚再来发起求助，因为只有一个冷静的，对自己的目标有掌控力的，并且已经尽了全力的人，才是别人愿意帮的人。这是第一步。
第二步我们要打好配合。
求助之前，我们可以准备一张配合方案。狐假虎威的前提不是瞒着领导，而是要一起打好配合。所以你需要提前就设计好你干什么，领导干什么，你提前为领导干的这部分准备了什么?这些都明确了， 老虎才能放心地跟你出山。
所以在这我给你准备了四个格子，来帮你想清楚你的配合方案应该是怎么样的。你可以这么来填:
- 1.在这件事上你的分工是什么?比如同样是邀请领导出席一个跨部门的推进 会，你的分工是告诉他会议背景就行了，还是你要帮他准备一个发言?
2.领导的分工是什么?是出席当个见证人就好，还是你希望他能跟其他人也叮嘱一声，好好配合你? - 3.如果他真的来参与，你要做哪些准备?可以列出清单来，避免遗漏。
- 4.都准备好了，你应该怎么开口向他求助?
开口求助我给你这么几个思路:
- 第一句话：领导，我们这个项目可能需要您的支持。 ——先把行动说出来，他就来关注你这个事儿了。
- 第二句:现在这个项目推进到哪了?遇到了一个什么样的卡点?——这是定义问题。
- 第三句:为了这件事我希望您来配合什么，我们给您准备的方案是什么，能不能请您看看?
你看，讲完了这三句话，你这四个格子就填完了，配合的方案和话术也都有了。
下面我们带着这套工具，用一个真实的场景案例来演练一下。
我们有一位同学当上了一个跨部门项目的负责人，当时他们所负责的一项工 作，需要在两个月内必须完成，可是其中有一个重要的配合部门，我们就管 它叫 A 部门，一直以不会为理由迟迟不配合。
每次我们这个同学的部门就催，催到最后 A 部门的人就说“最近工作忙，实 在顾不上，恳请再等等，毕竟我们也不会”。
话说得确实挺诚恳的，但是距离截止时间越来越近了，他们这块工作还没启动，那咱们同学当然很着急，就跑来问我说:花姐，我觉得这就是个两周的事，但是对方一直拖着不办，我该怎么办?
来换位思考一下，如果是你，你会怎么办?赶紧找领导，让领导催一下。我告诉你，肯定不行，这不叫解决问题，这叫告别的部门的黑状，从此你这人际关系可就完蛋了。
我们刚刚说过了，借威之前第一步自我准备就是要先尽自己最大的努力，也要让领导看见，你已经穷尽你所有的办法了。所以掏出咱们那个工具，按照步骤梳理一下思路。
首先，工作目标是什么?
很清楚，让 A 部门尽快启动他们所负责的相关工作。 其次，卡点是什么? A 部门一直以不会为理由，推脱这项工作的启动。
那围绕着这个卡点，我们穷尽了自己的办法去帮他们解决吗?我们真的已经尽力了吗?
到这就发现卡住了。为什么?因为 A 部门其实已经给了一个明确的信号，就 叫自己不会，不管他是真不会还是找借口，但是这很明显是一个，我们应该 再使使劲的这么一个切入口。
那么你在找领导之前，如果不想被领导劈头盖脸给训一顿的话，对于我们这 位同学来说，你最起码得再做一个努力，就是替 A 部门试着解决一下这个会 不会的问题。
比如，组织同事们一起来讨论：
- 他们说不会，到底哪不会？
- 我们能不能帮他们看看怎么解决?
- 我们是一起拉着他们出去学习？
- 还是请一个针对性的老师来给他们讲讲?
- 还是请那种很熟练的同事，做过类似项目的同事，来教一教他们不会的地方?
总之，我们要传达出一定要办成这件事的决心。
你消极你的，我就装没看懂，你排斥我也装没听出来。你说不会，我就信你不会了，反正这件事我是一定要办的。你说不会，我就按照你不会去给你找资源，只要还有这么一个切入点，我就先别着急去找领导，这是我们做跨部门工作的时候，应该有的一个竭尽全力的态度。
否则的话，我们直接把这事上交了，上级问:“他们不是说不会吗?那你干嘛了?你是项目经理。”发现你除了着急和告状啥也没干，那这就不叫狐假虎威去借权威了，这不是直接甩锅吗?一会把锅甩给别人，一会把锅甩给领导，那这时候就很容易破坏领导对你的信任。
那当然，如果通过第一步的自我准备，我们发现确实我们能做的该做的都做了，但是对方仍然不配合。这个时候时机就到了，我们要去找领导正式发起求助。
第二步，打好配合。咱先明确就是我们到底需要领导做什么?我们是个配合 关系，不是让领导替我们做一切。
好了，我想明白了，我需要他帮我们提高 这个项目在对方部门心目中的优先级。
因为 A 部门是怎么说的?最近工作忙，实在顾不上。那我能不能让领导帮他 调调他的工作优先级，让他们把我的活先当成一个急活。
确实，多说一句，很多跨部门的合作协调不了，卡点就在这，就是大家对于 同一件事的这个优先级和重要性的排序，它是真不一样。所以这种时候我们 需要领导出面，就清楚了，叫强调我们这件事的重要性。
那这时候你可不能直接跑去找领导说:“王总，我要某某部门帮忙协调，对方不愿意，说顾不上我的事，需要您出面。”我告诉你，这话真是既得罪同事，也得罪领导，关键是无效，竟白得罪人了，事儿并不能解决。所以遇到跨部门的问题，不要把向上求助处理成向上告状。
这里面在你的表达上有一个关键要点，我用一个大俗话来说叫“泡发”，就 是干货，比如说木耳，你要吃之前，你不得拿水把它还原成它本来的样子吗?
所以你要跟领导汇报这种事的时候，你也得“泡发”和还原这件事，你得处理好前情提要，把事情的背景、细节“泡发”给你的领导听，让领导真的了解你的难处，而且对你感同身受。所以还是这个场景，你就得这么说。
第一句开门见山：领导，有个事儿不得不来跟您求助一下。
第二句说背景，明确卡点要支持：关于某某项目，我们已经推进到了什么什么程度，距离最终的目标完成， 大部分都在我们的进度计划当中。唯一有一个卡点就是 A 部门，因为 最近他们确实忙着在处理某某工作，人手很吃紧。那个任务我也理解，年前就布置下来了，然后确实很着急，但是我这块 后面的工作都在等着他们，这种停滞状态确实拖不得，所以我来找您求助。
最后一句，你多少带个方案，带个建议去：领导，我能不能请您跟 A 部门那个负责人打个招呼，让他们优先完成 咱们这部分的工作，我这边可以派人手支援一下他们那边的那个任务， 这样两边都能兼顾，你看这样行吗?
事情得说到这一步，才不叫甩锅或者告状，而是大家作为合伙人，一起来面对项目当中遇到的困难。
那好了，通过自我准备和打好配合，假设领导同意了我们的请求，绝大部分领导确实也会同意的。帮忙解决了问题，这事是不是结束了?不是，事情是结束了，沟通没结束。
第三步，回报闭环。
如果说前面的动作其实你是在用领导，你每用他一 次，你就消耗一点他对你的信任。这人际关系就是这样的，你光用人家，你不往里存钱，那人家慢慢的就可能不愿意给你干活了，老替你干活。
最后我们需要通过一个动作，把那个信任分再给存进去，就是赶紧汇报成果， 感谢机会。
比如领导真的听了你的话，在项目推进会上强调完，第二天 A 部门确实有了 变化，你就得及时跟领导去同步：领导，多谢您支持，您这一言九鼎的，今天整个项目就跑起来了，大家特别有干劲。
有进度的时候，随时给领导报喜，这就是一个最小化的回报闭环。
所以我们说回报，不是让你给人家送东西去，就是告诉领导，你对我的支持和帮助产生了效果。我们把活干漂亮了，我们告诉你一声，其实就让领导在存在感上和成就感上得到回报。
如果这个项目最终完成了，我们还得在复盘报告上，把领导的贡献也放大放大:感谢某某领导提供的某某资源，让我们少走了很多弯路。
就这么简单一句话，都是让领导知道他对你的关心，他帮你做的协调，你记在心里了，而且你确实也没有滥用他的权威，你干得挺漂亮，那他下次就愿意继续帮你。
同样的，对于跨部门的同事，人家支持了我们，我们也得回报闭环，及时去感谢人家。比如复盘的时候，一定要当着所有人，尤其是当着领导，一定要这么说:这次这个事儿能办成，主要是靠 A 部门的大力支持。
为合作者创造意义感，让对方觉得跟你共事是有价值的，他才愿意越来越多地、越来越积极地跟你合作。在这里，我当然也给你准备了一个回报闭环的话术小清单，供你参考。
- 感谢您上次出席了那个会议，会议结束对方就给我们提供了什么资源，多亏了有您。
- 多亏您上次来替我们主持，现在项目可算是跑顺了。
- 多谢您牵线搭桥，我们已经和您介绍的某某老师对接上了，收获很大。
- 在什么什么过程当中，幸亏您提供了一个什么什么建议，让我们一下突破了什么什么难点。
这都是用存在感和成就感，给对方以回报的方法。
小结一下这种场景，遇到跨部门同事不配合的时候怎么办?我们可以通过向上借权威来推进工作，这里要点其实就是自我准备+打好配合+回报闭环。
这里面最最重要的就是我们要竭尽全力，不能因为觉得反正这事还能找领导， 我们自己就可干可不干。如果你是这种状态的话，领导一眼就能看得出来， 他的权威你可就用不上了。
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