A（化名）企业是一家的互联网独角兽企业，一直被资本市场看好，但今年在进行C轮融资时，并不是很顺利，原因在于组织能力打造上缺乏系统性，如：核心领导的战略共识度不够，组织运转效率不高，团队活力不足等。
其中最为突出的问题是组织管控设计上没有形成合力，多个子公司成本由总部承担，子公司成本意识有待提升，这些问题一直困扰着公司的管理团队。
近年来，很多公司遇到这种情况，公司总部一直在为子公司辛苦，却见不到成效。对于大多数中国民营企业来说，粗放的经营与发展决定了他们的组织结构缺乏规范化。这种不规范化表现为：
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组织机构过于粗犷，企业总部定位不清；
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母子公司关系没有理清，集权过度或分权过度；
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企业总部干部众多，分工过细，成本负担重。
这种情况使很多企业看上去规模很大，却问题不断，要知道随着外部环境的变化及企业不断的发展，原来的组织结构已经无法满足企业的成长需求。
从马克思政治经济学的经典观点看，组织结构从属于生产关系范畴，相同的人才，在不同的联接方式下，可能会呈现出不同的组织能力，而如何通过调整组织结构提升组织能力。
缩减总部成本把总部组织“做精做小做紧”，成为企业家越来越关注的话题。
明确总部价值定位
要想把总部组织搭建成为“精、紧、小”的组织就要明确总部的价值定位，进而设置有利于组织管控的组织架构。公司靠买卖为生，无论是卖产品还是卖服务，都存在自身的价值。
那么企业总部是如何实现价值的呢？德锐将企业总部的价值实现的方法和手段总结为三大类：
1. 提升企业运营管理能力。总部持续为子公司赋能，给予支持和帮助。例如：总部统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；总部可以成立统一的集中结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的。
2. 创造业务协同能力。总部通过业务链上的交易，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。例如：房地产企业常常自己设立钢筋水泥等建材公司，在优先满足自身需要的同时，也会向外输出形成利润中心。
3. 挖掘分子公司经营潜力。从战略层面基于子公司战略指导设定子公司绩效指标，其次总部针对各子公司统一调配，提升效率。例如：可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划、重大战略决策等手段，促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标。
明确子公司管控方式，确定组织架构
在明确了总部价值定位以后，德锐咨询经过系统的调研诊断发现，A企业总部作为经营决策中心和业务指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。针对组织设计企业将所有职能全部纳入总部，包括：营销、产品设计、研发、交付、供应链、财务、人资等不同的部门。
这造成了A公司全部成本都由总部承担，其中营销人员，虽然人事关系在子公司，但其成本确实总部承担，其他职能包括产品设计、财务、人资各子公司更是随意乱用，都在为子公司忙，总部并未形成现金流和利润点，对于企业总部是不利的。
基于此，我们从企业痛点出发，以强管控的方式打造企业总部，强管控是人员在子公司并承担其成本，但通过总部的部门进行直接管理；与之相对应的弱管控是总部通过子公司进行人员管理。
德锐咨询在A企业以强管控的方式利用三种不同方法帮助企业总部解决成本问题，同时设计优化了组织架构。
方式一：子公司分摊成本，上缴利润，进而提升总部运营管理能力。企业总部委派的人员到子公司，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在公司总部，费用由子公司列支。
适用范围：这种方式对于价值创造链条较长，价值不容易被感知的部门有较好的效果。如：财务部、人力资源部、行政部等部门；
适用条件：对于总部来说，需要股权结构强管控，如果控制力不强，子公司上缴利润的阻力会很大。同时总部人才管理能力需要强于市场平均值，否则上缴利润毫无意义；最后总部需要较强的财务能力去解决上缴利润带来的账目平衡工作。
优劣势分析：对于总部来说，此种方式有利于总部控制成本，同时增强子公司的成本意识；对于子公司来说，人员成本在子公司，子公司追逐利润的动力会增强。
方式二：搭建内部交易体系，提升内部业务协同能力，增加现金流和利润来源，形成企业内部多个利润中心。
适用范围：此种方式主要适用可以独立进行交易产生价值，并且关联交易有市场公允价值给予参照的部门。例如：供应链部门，服务部门等。
适用条件：交易频度不易过高且价值衡量较为容易；如果交易频度过高、价值衡量困难会造成管理成本陡增，反而达不到管控的原始目标。
优劣势分析：此种方式的优势在于增加总部的利润来源。总部承接的业务交给子公司来做，子公司提供与之相对等报酬给总部。其次，增强子企业活力，调动各个单位的经营积极性，提高劳动生产率，提高人效；责、权、利相当，利于绩效指标的分解和考核，强化各单位责任感。与此同时，也存在劣势，内部的价格体系不容易完成理顺，需要强制度控制；
方式三：划转相关人员到子公司，挖掘子公司经营潜力。
适用范围：一般来说人员处于业务链的前端的部门，其所创造的价值容易被子公司接受。
适用条件：创造的价值易体现。例如：营销人员、一线工人等
优劣势分析：此种方式能够使总部有效控制成本，增强子公司的成本意识。同时，也存在缺点，如：企业资源较为分散，不能合理分配有限资源。企业将有限的人员划转到子公司，在其他子公司业务较忙时，不能及时跨公司调配人员。其次，针对强管控还存在组织关系比较复杂的现象，出现双重领导。人员划转到子公司后，此部门人员在接受子公司领导的同时，也需要接受总部的直接管理，造成多重领导，效率下降。
虽然方式清晰，但在实际运用的过程中要有强大的组织能力作为支撑，组织中要有与战略发展匹配的优秀人才，组织各部门协同性好、流程响应高效，优良的企业文化根植于心、团队凝聚力强，只有先打造好企业组织能力才能起到较好的效果。
在德锐的帮助下，企业在打造组织能力的同时，利用三种方法用三个阶段完成组织优化，最终确立组织形态如下图所示。
在总部设立执委会，管理整个企业，执委会委员分别管理不同的部门中心；在总部中心部门只负责管理，将具体实施人员分别划转到子公司中，子公司承担起成本，总部管理，并在子公司委派财务人员，设置HRBP。与此同时，成立交付和供应子公司独立运作。
在此组织结构下，A企业既解决了总部成本问题，又明确了总部和各子公司的定位问题。
小结
企业组织的设计，管控的方式并无好坏之分，只有适不适合，再好的组织体系不适合自己仍然是摆设，在不利的外部环境面前，企业所能够做的就是加强内部建设延续企业生命，在企业的每个阶段都会碰到遇到组织结构和组织能力不匹配的问题。
任正非曾经说过一句话：“历史的规律就是死亡，而我们的责任就是延长生命。” 组织也需要拥抱变革才能延长生命，企业在变化的需求中根据实际情况优化组织设计，方能利于不败之地。
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