面对业绩下滑，如果你是老板怎么办想？
假设，你是一家公司的 CEO，最近，你发现公司的业绩，一路下滑，你打算找销售部主管聊一下，看看到底发生了什么，下一步该如何应对。
销售部主管这时候肯定找各种理由
比如内部这两个月团队走了几个得力干将。
外部市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了
如果能帮我再招募几个销售，适当的再给我一些折扣的权利，我有信心，业绩一定能提上去。
被他这么一说，可能作为老板的你还感觉挺有道理，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了，公司的销售额确实提升了 2 倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，团队的运营成本，利润竟然变为了负数。
并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，怎么办？
再降？就会亏更多！
不降？市场就没了。
裁人？团队就散了。
为什么会这样？那是因为你只看到了表面问题并没有找到本质问题，我们又应该如何找到本质问题呢？
问题的本质
为什么我们常说“没有问题，就是最大的问题”？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问：“大家还有没有问题？”
大家回答你：“没有问题。”
你千万别天真的以为大家都听懂了，更大的可能是：
他不知道什么算真正的听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他没有一个期望值（B）；
也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B’）。
因此，不是他完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个落差在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→ B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，我们日常工作、生活中的交流并不是这样的，往往在还没弄清楚问题是什么的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：“小锤，最近公司业绩一直在下滑，你下一步打算怎么办？”
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？
是原来做 100 万，现在变成 30 万？
还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题，一个是要解决70万差额的断崖式下跌，一个是要解决 20 万差额的业绩波动，你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；
而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙们向前冲，也许就能解决。
那么，我们如何解决这个问题呢？有一套系统
重新分析案例
我们先来看一下这个（B’）是如何产生的。
比如，我们设定，公司本月业绩的（期望值B）=100万，然后怎么办？
每月的业绩又不会自己完成。所以，我们同时要制定一个实现它的方法，我们假定这个方法是（A）；
那么，理想的状态应该是：做了（A），就能完成（B）。
可现在做了（A）之后，并没有达到预期结果（B），而是达到了（B’），这就产生了（B’→B）的这个落差。
也就是我们看到的表面问题，或者称之为症状。
然后我们就开始分析，（B’）为什么会产生？
结果发现了有一家讨厌的竞争对手，他们降价了。
这个因素，在我们当时制定（A）的时候，没有考虑进去，是一个在过程中突发的变量，我们称之为（C），现状（B’）的出现，它脱不了干系。
至此，我们发现，现状（B’）并不是凭空出现的，而是由三个因素的共同影响下所导致：
A：为了实现（B）的结果，所使用的方法。
如果方法是错误的，目标自然无法达到。
B：期望值。
目标设置不当，或者目标设定过高，那么即便完美做到了A，这个目标也无法达成；
C：过程中出现的变量。
方法和目标都没有问题，可是出现了意料之外的事，也有可能导致目标无法达成。
因此，（B’）只是症状，而导致这个症状出现的是ABC这三个因素，他们才是更本质的问题。
所以，要解决这个问题，就很简答我们围绕这三个圈圈来做就行
第一步，校准目标 B
目标要符合 SMART 原则，同时要避免把手段当成目标；
第二步，重构方法 A
现状是由原来的方法导致的，因此，想要改变现状，不是从现状出发，添加一个新的解决方案，而是回过头，重构原来的方法系统。
第三步，消除变量 C
如果 AB 都没有问题，问题依然存在，一定存在着变量，你可以通过象、数、理这个基本框架来寻找它，并通过 5Why 的提问方法，挖掘真正的原因。
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