关键词:交代事情说五遍 形象具体
凡事有交代 事事有回音
件件有着落 赞美构建正反馈
共计3196字
你有没有想过:
为什么事情都安排了,却总还是做的达不到要求?
为什么你认为自己对别人很好,还被在背后说不负责任?
为什么传帮带新人,他们总是没有什么进展?
为什么你想这些都是应该做的,别人却好像总是记不住?
而当问题发生了,最常听到的却总是:“我都说了啊”!
“我都和他交代了,不关我的事”!
如果你有过这些困惑,你可能会想这些都是别人的错误,我安排没做好是因为他自己不称职,或者没有责任心没有认真对待。你也许还会想我什么都说了,所有都交代了,即使错误也和我没有关系。还有可能是对别人的失望,而选择的冷暴力和无视。
1.
在最近的员工辞职的问题中,我认识到,有些时候我们不能太想当然地自我以为,而且要做成一件事情,不单单是做好了开头,或者做好了过程就可以的,而是需要全过程周期的落实到位,有痕迹有秩序地实现管控。
而这点,对于普通员工来说,可能只是各中环节的问题。但是,对于管理者来说,不能因为喜欢或者不喜欢、愿意或者不愿意、想要或者不想要地推卸给别人。
因为,在管理的责任中,领导者的角色第一责任人,即使是别人的问题,事情没做好也是监管不到位,而没办法责怪到其他人头上的。
所以,“行有不得反求诸己”,我们在求全责备的时候,也要反思自己有没有做好交底工作,有没有跟踪好过程中的监管工作,有没有对完成度和结果进行总结和提升。而不仅是管理工作,任何事情都是如此,都是需要做好动态管理。
用行动照亮行为从这次的辞职事件中,我想交底对于工作中的重要性。而交底,顾名思义就是交代一件事情。
我们往往认为说了就是交底,比如:“张三去做检查吧”、“小王去开会”,或者“老李来汇报下工作”。而真正的交底不是一个动作,而是一系列动作的组合,不是简单地吩咐别人做什么事情,而是前期对于事情全过程的告知、提起注意,中期的进行情况检查,以及后期对于进度、质量情况的总结和改进优化方案。
所以,看似简单的交底工作,你可以思考下,自己有没有满足这些要求,还是说只是停留在让被人去做事的主宾关系上。
2.
在《可复制的领导力》书中谈到,日本企业高管在布置任务的时候,通常会问五次,比如,第一遍会问:“渡边君,麻烦你帮我做一件××事”。渡边君:“是”,转身要走。
第二遍,管理者:“别着急,回来。麻烦你重复一遍”。渡边君:“你是让我做××事对吗?这次我可以走了吗”?
第三遍,管理者:“你觉得我让你做这件事的目的是什么?”“你让我做这件事目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训,这次我可以走了吗”?
第四遍,管理者:“别着急,你觉得做这件事会遇到什么意外?遇到什么事情要向我汇报,遇到什么情况你可以自己做决定?”渡边君:“这件事情大概有这么几种情况......如果遇到A情况我向您汇报,如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗”?
第五遍,管理者:“如果让你做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君:“如果让我做这件事,可以在C环节......”。
从以上的案例中,我们可能会觉得多此一举,其实凡事交代五遍,恰恰是为了确保对方可以正确接受和理解,并且为之后的行动做好预演的目的,也是为了能够更好实现目标做铺垫。
上述的案例,总结来说就是:
第一,管理者叙述任务。
第二,下属重复叙述。
第三,下属回答目的。
第四,预设发生问题,区别问题处理。
第五,激发更优建议。
3.
那么,在我们实际的工作中也需要如此,这其实就体现了什么是正确的交底,以及需要如何去交底,才可以让对方实现既定的目标。
所以,我们在责怪别人工作老是出错,或者工作成果总是差强人意的时候,不要总是在对方的身上挑毛病。更需要避免中国式“眼色管理法”,也就是认为管理者给员工一个眼神,对方就能够完全明白你的意图。
这也许是东西方文化的差异,从而造成管理方式上面的不同。这也是《可复制的领导力》中强调的核心观点,即管理有确定性方法可寻的,而不是虚幻不确定的。
因此,在辞职的事件中,我自己反思是否是自己的工作交底不到位,是否是自己没有考虑对方的感受,是否是自己完全站在自己的角度去衡量界定对方的工作,是否在过程中给予他们充分的帮助和辅导。
及时给予赞美通过这样的反思,在之后的管理工作中,需要进一步做好交底事项。
第一,凡事有交代。
有时候我们会陷入自己的思维框架,大脑会自发地进行无意识的筛选,比如:“这个事情这么简单,他应该知道的”,或者“他要是不会自己会来问我的”。一旦陷入认知误区,那么就不会再去想着去对需要做的事情进行交代,最终的结果也就因人而异,或者干脆就是差的结果。
因此,特别是对于新人和刚接触新任务的人,要能够有交底的意识。不管是自己经验交底,或者咨询专业人士进行统一交底,都要认识到每一步每个环节的重要性。所以说,带新人是相对累一点,因为你会发现任何事情提前没有针对具体任务的交底,对方一方面会因为不会做而迷茫,另一方面,也会因为不会做而做错,并一次次地被挫败。
而这就要,对于不同阶段的成员,要在初期就制定具体的工作内容交底策划清单。对于不同的工作阶段,也要在开始的时候,就要有预见性地规划好重点环节的策划清单。而之后的工作,就是按照策划清单对应地“闹钟式”地提醒自己去完成交底工作。
当然,具体的交底内容,需要尽可能地详实和针对性,需要在之前就通过各种背书和查证去充实内容,然后可以使用PPT演示的方式,也可以采用边说边画的思维导图模式。
第二,件件有着落。
在现实工作中,管理者最常犯的错误,就是完成了第一阶段的“沙盘演示”后,没有后续跟踪的步骤,从而很多工作在过程中就走了形,到了最后发现已经为时已晚。所以,需要我们在过程中,保证每个环节都可以按照指定的标准要求来执行。
件件有着落也就意味着,对于前期的策划阶段,会将具体的工作任务目标,通过OKR的管理方式,拆分成为一个个“关键结果”,而只有保证每个结果的完成,才能够最终确保目标的实现。因此,在过程中需要关注每项关键结果的进度和质量,并且及时地进行纠偏和改正。
第三,事事有回音。
同样的,一件任务的完成,需要最后的总结复盘,而这个环节是很多管理者忽略的地方。就像我们常对于自我进行反思一样,对于工作的复盘能够让我们重新回顾过程,找到需要改进提升的环节,从而为之后的工作做好优化准备。
而复盘,也是联想创始人柳传志一直在企业内部推行的制度,同样的他认为人只有在反思中才能够成长,反思之前犯过的错误,并且避免再次犯错,那么最终才能够一步步地发展。
第四,往往有赞美。
当对于别人做得不好的时候,最常的反应就是批评和指责。而对于表现的不错的行为,却又认为是理所应当。由于这样的反馈,反而让好的行为渐渐消失,而差的行为却总是层出不穷。
在《第五项修炼》中,彼得圣吉论述了系统思维对于管理的重要性。通常的工作关系中,需要最多的就是沟通,而好的沟通是双向的、成长型的,可以激励员工善意。而单向的沟通,往往是指责式的,只会不断打压员工的积极性。
因此,沟通即反馈,而前一种就是正反馈机制,用好的行为去滋养继续优秀的表现。而后一种负反馈机制,只会扼杀好的行为的出现。
因此,记得常常给予他人以鼓励和赞美,让他们记住好行为的感觉和结果。比如,当他完成了一项工作目标,不要吝啬说一句:“表现的很棒,继续加油”。当他遇到困难的时候,积极说一声:“我有什么可以帮你,加油你能行”!
所以,成功一件事情可能是做对了什么,而失败了却是由很多细小的环节所造成的。就像对于辞职事件来说一样,外部的因素可能各种各样,或者是金钱不到位,或者是在其中做得不开心。
而内部的要素,可能是自身能力不足,而对于管理者来说,可能是你没有做到应该做的事情。
工作是基于合作的模式,通过高效率实现具体的目标,而提高产出、降低成本就是经营的重点。有数据表明,由于工作中的沟通不足,导致的损失占据一半以上。
因此,不要让忽略交底成为工作损失的不利因素,更不要因为交底不到位,而造成彼此之间的相互推诿、不信任的恶性循环。
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