经常听到一些经验丰富的管理者抱怨道：“现在的员工再也激励不起来了。”假如这是真的，那么只能归咎于管理者或组织，而跟员工没什么关系。
员工难以激励，通常是因为下列五种情况之一：
①选拔机制；
②工作目标模棱两可；
③绩效评估体系；
④组织奖励体系；
⑤管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系。
造成许多员工无法被激励的原因，就在于以下三种关系都很弱：努力和绩效之间、绩效和奖励之间以及奖励和员工真实所需之间。如果你真的想激励员工，你需要做出必要的努力以增强这三对关系。
要理解员工激励问题，最好的办法是考察该问题所依赖的三种关系。当这三种关系都很强时，员工就容易被激励。如果其中一种或两三种都很弱，员工的努力很可能就会受到伤害。下面用提问题的方式来阐述这三种关系：
01
努力需理由，
要的就是一份尊重
努力和绩效的关系：当员工做出最大限度的努力后，他能够确信他的努力被绩效评估者注意到了吗？对大多数员工来说，非常不幸，答案是否定的。
他们的技能水平可能不够高，这就意味着无论他们多么卖力，他们的绩效评价可能都不会好。或者，如果组织绩效评估体系的设计是基于非绩效因素如忠诚度和主动性因素的话，再多努力也是徒劳。
还有一种可能，员工认为老板就是不喜欢他，做好做坏一个样。总之，员工会认为不管他们工作努力与否，评价都会很低。这些例子表明，员工不能得到激励的原因是因为他们认为努力和绩效没什么关系。
2
与钱无关，
再优秀也是枉然
绩效和薪酬的关系：当员工获得了极好的绩效评价，他们能确信自已会获得组织的物质奖励吗？许多员工都认为绩效和薪酬之间的关系很弱，他们认为加薪有种种理由，但就是跟绩效关系不大。
例如，当薪酬体系主要基于资历或者由是否向老板献媚来决定时，员工就会视绩效—薪酬关系如粪土，变得很消极。假如员工真的无法激励，那么只能归咎于管理者或组织，而跟员工没什么关系。
是加薪还是升职，你不懂我。
最后，奖励和需要的关系：员工获得的回报是他们想要的吗？
有时一个员工为谋求升职而努力工作，得到的回报只是加薪。有时一个员工希望得到一份既有趣又富有挑战性的工作，得到的只是几句赞扬。有时一个员工拼命工作，期望能够调到公司在巴黎的办事处，却被派到了菲尼克斯（凤凰城）。
这些例子表明采用适宜的奖励方式以满足员工的个人需求是何等重要。遗憾的是，许多管理者权力有限，改变奖励方式的余地不大，因此，制定个性化的奖励就很困难。况且许多管理者都误以为所有的员工都有一样的需求，忽视了差异化奖励的激励效应。
在这两种情况下，激励仅是局部的优化。
延伸阅读
一个让员工干劲十足的激励方法！
作者 宋子义
目前传统的内部激励办法，多是在某一阶段活动结束后，根据排名或者完成量进行奖惩。
这种传统的激励办法，最终奖励和惩罚的往往就是那几个人，优者恒优，甚至事先就能判断个大概，很难有效调动起全员的积极性，而且也没有让这部分人疯狂到达到全力以赴的程度。再者由于缺少了过程的激励，往往在活动的最后阶段出现冲刺的现象，这也有违方案制定者的初衷，即使最终激励结果看似公平，但员工私底下依然会怨声载道。
然而，为什么那些热衷打麻将、打扑克的，甚至能打一通宵，没人发工资还乐此不疲？为什么网游能让参与者长期沉溺其中不能自拔，还心甘情愿的不停掏钱？
其实他们的内在逻辑是一种激励！前者是利用了的人的竞争天性——拼“输赢”；后者是利用了人的成就动机，不断地被“升级”肯定，否则就会出现第一种情形，玩一次拉倒，再待下次。
如果组织的激励方案也能参考上面的原理，在不知不觉让员工的潜能发挥到极致，就会在疯狂中获得超越预期的业绩。
根据笔者的经验，激励活动的设计可以从五个方面入手：
确保活动有趣，有效
孙子兵法云：激水之疾，至于漂石者，势也。
活动只有感觉到有趣，大家才会有积极参与的热情。如果仅仅作为官方的一次例行激励活动，虽然启动会和通知大家都知道，但员工会感觉到大家都在做，自己无非其中一分子而已，也只是在等最终的结果，就很难有身临其境的融入感。
而氛围和情绪的调动，则是激发一个人潜力的前提条件。因此，活动前要事先做出预算，对每天或半天的第一单和“惊喜单”都要进行奖励；同时，员工每天一旦完成某个规定量，就有资格“砸金蛋”、“套圈”或参与其他规定的活动，获取随机奖品；团体达到一定量，主管就可以集中在发微信红包，对抢到金额最大最小的还可以附加其他要求，这样就能把整个氛围调动起来。
短期确保“拼”
“拼”的动力，来源于与自身目标或竞争目标对比后的落差压力，是一种非赢即输的竞争结果，因此需要让参与者感知到这种结果，并且最好能公诸于众，变成一种自尊和荣誉之争，以此激发出人的竞争天性。
所以每天的业绩动态排名就显得尤为重要（如果参与者不在一起，可以用微信圈公布）。在方案设计时，参与的人员能分组尽量分组，同时设团队和个人两个奖项，每个奖项也最好分两种：一种是彼此间业绩的绝对值排名，第二种是与自己同期恒定值对比的进步排名。后者就避免了原本业绩差者的自暴自弃。
一旦动态排名公开，就会激发起人的好胜心理，奖金“事”小，面子事大。这时参与者就会像绷紧发条的时钟一样，暗暗发力，不用要求都会主动加班，甚至回家后还在考虑如何超越别人。
这期间，不建议对榜末者采取惩罚性措施，这时负面情绪容易导致扬汤止沸，会对整个活动造成极大危害。就实践来看，无论平时表现如何，在团队业绩排名的压力下，没人敢变成众矢之的。
活动期间确保全员持续发力
仅仅使用上面的措施，只是确保了员工的一天在“拼”，紧张的“短跑”很快会让人感觉到厌烦和疲惫。因此激励方案中，要增加阶段累计排名，即使某一天业绩不理想，也不是一锤定音，只要第二天加倍努力，仍会有机会超越别人。
这时公布业绩的方法就需要调整，除了公布业绩数字和排名外，最好再导入“晋级”制，譬如什么情况下每天可以获得红星、绿星、黄星等，几个黄星置换一个绿星，几个绿星置换一个红星等等。每种“星”都会对应相应的奖品。在星级制里面，也可纳入日常的纪律管理等。
获星这种直观的视觉冲击，避免了枯燥的数字追逐，不仅阶段业绩一目了然，还会让大家将注意力吸引到“星”的攀比上，这种转换，对参与者的心理影响巨大，激励的效果也会更好。
确保足够诱惑力的“惊喜”
如果仅仅停留在泛泛的奖励，将很难打动员工，所以可以根据预算，对完成某一任务量和达到星级排名名次后，获取足够诱惑力的“大奖”。大奖设置时，尽量广泛征求员工的意见，让大家参与讨论，讨论的过程就能让员工群情振奋。
除了最终条件的“大奖”外，增加的大奖或中奖也可以设置在“砸蛋”环节，运气好者提前获取后，还需完成某个任务量才能生效。相当于事先给他，但也需要满足一定条件（可以比正常获奖条件稍低），这时整个团队或个人，就会群青激愤，想尽一切办法完成，否则也会感觉众人面前丢人。
确保团队作战，后进不“后”
每个团队中，难免会有业绩较差者，为了防止这些人自暴自弃，除了自我进步对比激励外，还需发挥团队的作用，实现共同进步。因此在团队奖设置时，最好设置个人任务量门槛，形成团队内互帮互助的气氛，而不是仅仅靠几个明星完成团队任务就万事大吉，当后进感觉到大家真诚的帮助和关心自己时，也会主动奋进，一旦一个人的潜力被激发，就会爆发出惊人的能量！
这种激励办法，适合于银行、房地产、电商、保险、传统商业和计件类企业等，通过提高员工积极性就能实现业绩倍增的类型；在时间段选取上，适合旺季、双十一或年底冲量时使用，但不适合于人员过于分散、工作不可量化或没法同类对比的组织。
在整个活动期间，员工的士气和信心至为关键，因此班前动员会、班后总结会都非常重要，需要主管用心组织。而在激励设置上，期间的激励最好用看得见的物品，而非现金，这更能活跃气氛。
让员工有主人翁精神
使用员工激励软件、员工激励工具来管理，实现企业和员工目标趋同，让员工有主人翁精神。未来，企业和员工的关系将会转变，更多的是变成合作关系，而不是雇佣关系，这样更有利于企业的发展，也有助于挖掘员工的潜能。
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