这是一个多大多无聊的话题，还要我教你吗？大家都是身经百战了，可是我依然要戳着你的鼻子跟你说：你给我闭嘴。
多说也无益，到最后真就感觉有些事情就是天生的，教你都教不会。但是依然还是要说，就是为了一百个人观众里面有一个你，能真正明白某一句话，那我就算是成功了。所以首先，我会尽量的保持简短，其次，如果你不觉得这是多大的事，请果断奏开，浪费时间是可耻的。
自己的时间都不值钱了，这将会是多么荒凉的人生。
有一段时间，我没啥具体工作，就是参加团队的各种大大小小的会，然后当场指出其中的问题。虽然我指出了很多，但是我认为，最后是没有多少效果的，认知和意识就摆在那里，你能期待有多大的变化呢。这篇文章最值钱的就是这句话了：能否开好一个会，一切的一切都取决于会议召集者，如果他强，你就不用看这篇文章了，如果他不强，那你也不用看这篇文章了。
先把范围划拉一下，我主要说的是研发流程中的各种会议，不是脑暴，脑暴者请奏开。当然，没有绝对的正确，但是有绝对的错误。
典型错误如下：
1.会议目的不明确
每家公司都不相同，但是逻辑上都会有一套工作流程，就是在这家公司，一个项目或一件事情，是如何群策群力的被推进和解决的。召集者不要随意就拉一个会，尽量按照公司流程去拉会。会议本身效率是不高的，会前会后十分钟就去了，而且每个参会人工作还被打断。
抽象的来说，会议一般都有项目会，宣讲会，分工会，决策/评审会，每种会开法都不一样。强烈建议，会议召集者一开始就用几句话明确本次会议的目的是什么，务必及时阻止与目的无关的延伸讨论。
2.会议人员不明确
这一点问题不是特别严重，我让人出去过几次，这几次都是由于把底下的工程师也邀请进来了，关键是需要有这个意识。当你的会议超过了10个参会人，请思考。当会议时间50%都与某参会人无关，请思考，是否应该拆成两个会。另外，请思考清楚，你的决策的逻辑是什么，到底需要哪些角色的意见。
3.决策逻辑不清晰
这一点是要命的，考验公司的价值观，考验团队整体实力，分分钟就鸡同鸭讲。在每次开会之前，每个参与人对于本次会议目的的决策逻辑是否清晰，是否是一致的，这是首先要被解决的事情。要不然会议要不就发散，要不就拼声音大小了。
每家公司有自己的工作方法，我们公司是数据驱动决策，没数据，那就是玩哲学了。
4.线下讨论线上化
线下是指几个人员站在工作位讨论，线上就是指进会议室了。很多人都搞不清楚这两者的明确界限，导致本来应该提前在线下做好的事情没有做，带到线上来，其次就是本来应该散会到线下去做的事情，线上就发散的讨论起来。不可忍，请记住，线上主要是用来解决做什么和谁来做，至于怎么做，请尽量在线下做。通俗一点，就是开会前，请带着你的方案来。最可恨的就是，在会议上随便提出一个想法，然后一堆人就开始围绕它进行讨论。
之所以要分清线上和线下，其实一定意义上是部门内和跨部门的概念，部门内需要高效，线下讨论最合适。跨部门只能进行会议了，本身已经是很不高效了，还去讨论部门内的事情，浪费兄弟部门的时间。
最后，重申一句话：在任何一家公司，一个项目或一件事情，是如何群策群力的被推进和解决的，都需要有明确的方法论。
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