关于运营、产品、项目的思考
前段时间，看到一个视频，关于运营和产品，哪个更适合做从0到1，哪个更适合做从1-100。视频中指出，运营更擅长做从0到1，而产品更擅长从1到100。对此，我有所体会，同时也深知自己并非专业人士，只能粗浅地写点思考。
一、从0到1，从1到100，产品重要，还是运营重要？
首先，这里说的产品，个人理解的不只是局限于互联网产品，而是所有能实现商业价值交换的标的物，以及其开发迭代的过程。
从0到1的阶段，从无到有，最重要的是什么？我觉得是——跑通商业模式，用最低的试错成本去跑通整个商业闭环，实现从无到有的自给自足。在这个阶段，运营发挥的作用更重要，因为要实现最小的商业闭环。
而当到了从1到100的阶段，这是一个放大的过程，这时候，产品的优势，所发挥的作用更大，产品的独特性、不可替代性的作用，大于运营的作用，运营在这个阶段，更多是进行开源节流的优化，更偏向于效率的提升、成本的降低。
二、项目，与运营和产品的区别是什么？
运营，个人觉得它相当于土壤或是一个圈，在这个圈里，运营确保里面的种子（产品）得以茁壮成长，它确保各种养分都能给足（资产、团队、事情等），并且能够自我循环运作，甚至实现一定的自给自足。
产品，首先它是一颗种子，在从0到1阶段中，被运营“培育”起来。并不是每一款产品，都能最终成长为大树，大部分产品还可能半路“夭折”。但当一款产品，在跑通了商业闭环后，它就开始具备“放大”的机会，这个放大的过程，是一个不断打磨、积累的过程，当它不断长出新的、裂变式枝干和叶子，而运营的土壤能持续输入养分，那么，它就能以惊人的速度成长，最终成为“大树”。所以，在从1到100这个放大的过程，产品的决定性作用更大。
项目的结果，可能是一件产品，也可能是对运营的某个环节的优化，但都是出于某个具体目的，才会出现项目，项目有对应的终点。项目，就相当于新长出的一根根“枝干”，它们之间也许并不交错，但肩负着某个板块的放大、增长的作用。而项目的实现条件，同样是需要取用运营的“土壤”，当项目完成后，便不再需要耗费运营的“土壤”，而是内化成产品或运营的一部分；而没有完成的项目，最终也只能被放弃，同样不再占用运营的“土壤”。
三、项目、运营和产品，如何建立逻辑关系？
回到上面的问题，运营、产品和项目，它们是互为促进的。
一个商业闭环的初期，需要有产品的雏形，然后这个阶段需要运营，用较低的成本去跑通商业模式的闭环，以验证其可行性。
当商业闭环到了上升期，运营更多发挥供给、扶持的作用，为产品的放大提供基础条件。而在上升期，产品的决定性作用更大，产品需要放大，产品本身需要不断迭代提升。而这个迭代提升，就是依靠一个个大大小小的项目实现。
当商业闭环进入稳定成熟期和衰退期，运营依然发挥着供给、维持的作用。这个阶段，产品可能不再需要进行大规模迭代。而此时，项目的作用，更多是为运营过程的优化而进行，以降低运营的负荷、成本，提高运营的效率，以“榨取”这个商业闭环的最后一波效益最大化。
创业生命周期的阶段，作者:Lauren Bass
四、小结
最后，浓缩一下，不论创业还是做点小生意，你得先有产品（初始产品或者服务的打造），用以实现基本的价值，然后，第一件事情就是去低成本试错（小规模、小范围）去完成一个商业流程，这叫“先开局”。
然后是放大这个商业流程，利用运营链条的各种资源，通过各种子项目的形式，去打磨产品，提高产品的相对高价值（可能是帮客户实现多、快、好、省等其一的较高价值），这叫“再迭代”。
去衡量做一项事业（产品）的成败，可用一个坐标图（旨在说明逻辑，并不严谨）。
下限看自己的条件（原点），上限看外部环境，横向看周期，周期有自身的产品周期，也有外部经济周期。
在开局时候，你拥有的资源、运营的水平，这两者越高，起点就更高，思考自己有没有能够甩开竞争对手的天然优势，能不能建立快速竞争护城河。
然后，增速（曲线的斜率）看自己的认知、能力、资源，它们共同塑造的产品，能否在上升期更具竞争力，能够更快抢占成果。
这件事情的天花板，还需要看外部环境，如PEST，这是动态发展的，所以，一定要结合周期去观察。此外，要注意黑天鹅事件的可能性。
起步期竞争护城河太窄太浅、上升期增速过慢、稳定器天花板过后，都意味着你已经错过做成这件事的最佳时机，该改为运营紧缩策略，尽快退出这件事情，降低沉没成本，另谋出路。
365天思考 ／ DAY159
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