第一章
真高管团队真在何处？
高管团队还有真伪之分吗？是的，不仅有，也应该去区分。本章通过三面放大镜，来逐级寻找和探究真高管团队的“真”。
第一面，我们通过对比真高管团队与非高管团队的区别，来寻找真高管团队有哪些“真”。我们首先解释了真高管团队和非高管团队存在的五点核心区别，然后对比了500强外企中国区高管团队和创始人领衔的民企高管团队的六点根本不同，最后我们认为，真高管团队的真，主要体现在以下四个方面：真才实学、真情真我、追求真理、“真的”第一团队。
第二面，我们来放大真高管团队追求真理的“真”。我们认为真高管团队里都是成年人，成年人有着追求真理的基调，进而通过回答两个问题来放大追求真理的“真”：其一，为什么说真高管团队都追求真理？其二，追求真理的高管团队会有什么样的结果？
第三面，我们来放大对成年人的认识。既然说真高管团队里都是成年人，那么，什么是成年人？对成年人该有怎样的理解？成年人有着什么样的标准和特征？为什么又说成年人要够简单？怎样才能称得上是够简单？
通过这三面放大镜，希望能够帮助大家对真高管团队有一个初步的认识。
第二章
通过模型系统理解真高管团队
虽然大家对真高管团队有了朦胧的轮廓概念，但是还无法对真高管团队形成一个多维、立体、系统、全面的认识。
此外，仅仅知道真高管团队真在什么地方，也无法让我们对如何打造真高管团队有清晰明确的行动方向。基于多年的实践、观察和思考，首席组织官原创了一个系统整合的真高管团队模型，这个模型有七个核心要素，包括：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、共同语言、场域、复杂关系，可以帮大家找到具体的发力点。
- 首席组织官真高管团队模型 -
本章先分别给出这七个要素的解释，再针对每一个要素提出了其所包含的可能的子要素，方便大家对每一个要素有更深刻的理解，以帮助大家找到打造每一个要素的抓手。
第三章
一号位：你若盛开，蝴蝶自来
一号位，是打造真高管团队的第一要素。那么，在打造真高管团队的过程中，对于一号位自身，应该有哪些认知和行动上的提升和进化呢？
首先，我们从一号位对组织的认识谈起。一号位如何理解组织，决定了组织发展的上限，这部分我们把一号位应该对组织建立什么样的认识介绍给大家。
其次，我们回到一号位自身，看一看一号位自身可以在哪些地方实现自我提升和进化。我们认为，一号位的关键进化，就是要实现从将才到帅才的进化。我们给出将才和帅才的主要区别，帮助一号位在从将才向帅才进化的过程中，做到有的放矢。在进化的过程中，还要能够去平衡好勇气和谦卑。并且，除了做好自己之外，一号位还要善于去搭配高管团队的核心球员和角色球员，这是打造真高管团队和组织竞争力的关键。
最后，我们通过一个工作场景的举例，来对一号位在行为表现上提出一点要求，就是要善于最后发言。
第四章
外部适应性：胜利先于和谐
本章通过讨论三个问题，一边来加深对外部适应性的认识，一边提出增强高管个人和高管团队外部适应性的路径和方法。
第一个问题，对于高管团队而言，其核心责任是什么？对于高管团队的核心责任，我们认为不能将其简单定义为战略＋打胜仗，而应该是外部适应。同时，为履行好外部适应这个核心责任，我们指出了高管团队的四点关键任务，即业务战略、组织策略、使命愿景、价值观，并提出了整合战略这个概念。
第二个问题，对于高管个人而言，其核心责任是什么？我们通过讨论战略与战术的关系、战术突破与结果导向的区别、战术突破是不是打胜仗等10个问题，最后得出结论，高管的核心责任是在正确的方向上取得战术突破，而战略能力不是对于高管的普遍、核心要求。
第三个问题，要增强高管团队的外部适应性，其核心挑战是什么？我们认为，外部适应性对高管团队的核心挑战，就是动态平衡地调整业务战略、组织策略、使命愿景、价值观这四颗相互影响着的螺丝。在举例说明如何用这个四颗螺丝的思维框架可以帮助高管团队处理一些现象和问题之后，又分析这四颗螺丝各自的特点，并着重针对其中最容易被忽略的组织策略，提出组织策略制定的六步法。
第五章
真高管：真金不怕火炼
对真高管的解释，我们通过两个视角来展开：一是对真高管个人能力和素质的要求，二是针对组织内常见的几种不同类型的高管来谈谈其进化之路。
首先，我们对真高管个人提出了能力和素质上的要求。包括，既要有自定义角色感，也要有钝感力；既要能干能说，还要能用不平衡打破现状。同时，我们举了一个在生活中符合真高管要求的角色，就是优秀的妈妈，因为优秀的妈妈符合真高管的职责／角色的四合一。
接着，我们分别列举了中年高管、中层管理者在其进化路上如何做。对于中年高管，我们提出可以从专业精神、职业精神、创业精神这三个方面做出改变、提升自己，以延长自己的人才有效期。另外，中层管理者是潜在的高管，如何帮助中层管理者向高管的角色转变，我们从时间分配的角度，给中层管理者指出四个可以规避的陷阱，希望能对中层管理者有所帮助。
第六章
使命愿景价值观：道不同不相为谋
为什么使命愿景价值观是继真高管之后连接一号位和外部适应性的第二要素？使命愿景价值观在打造真高管团队上又有哪些区别于过去传统认识的地方？如何帮助企业和组织塑造使命愿景价值观？
首先，我们再来详细展开谈一谈使命愿景价值观对于真高管团队的重要性。
其次，我们来解释如何共创使命愿景价值观。在此，我们提出了六个关键问题和两项重要提醒，帮助大家找到和塑造自已企业和组织的使命愿景价值观。
最后，我们来谈一谈高管个人为什么要找到使命愿景价值观。对高管而言，如果没有使命愿景价值观，可能越学习越焦虑，相反，如果明确了使命愿景价值观，则会给高管带去存在感、专注感和沉静感。
第七章
共同语言：话不投机半句多
从这章开始，我们来谈谈七要素里其他的三个和环境相关的要素。这一章，我们和大家进一步探讨：对于高管团队而言，共同语言为什么重要？又该如何建立共同语言？
首先，开会是最能体现高管团队有没有共同语言的一个工作场景。我们从六个方面，给大家解释如何打造有共同语言的会议。
其次，我们以解决组织问题为例来剖析，高管团队如果没有共同语言，就会出现鸡同鸭讲的局面。
最后，我们仍以解决组织问题为例，来讨论高管团队如何建立关于组织问题的共同语言：引入一个关于组织的共同思维框架／方法论，并不断刻意练习。
第八章
场域：天地之大德曰生
本章我们着重介绍什么是场域，应该打造何种类型的场域。打造真高管团队场域的重点又是什么？
首先，我们提出真高管团队要打造具有生成性的场域。生成性就是有生命力，利于生长、生成。我们先介绍了生成性场域的滋养作用及生成性的来源，再针对如何打造生成性的场域，给出了两点建议。
然后，我们认为真高管团队具有生成性场域的一个显著标志，就是真高管团队允许标签式、评判式反馈的存在。在解释了为什么会有这一看法之后，我们也给出了可以将标签式、评判式反馈变成团队学习的契机的五个方法。
最后，我们提出真高管团队的一种理想精神及情绪状态是恬然澄明且有行动力。对于如何打造恬然澄明且有行动力的场域，我们给出了三点建议，并在此基础上，延伸出了与“恬然澄明且有行动力”异曲同工的另一种状态，就是敬天爱人、使命驱动。
第九章
复杂关系：哀莫大于心累
高管团队中的复杂关系，同样影响真高管团队的质量和成色，甚至直接关系到打造真高管团队的成败。真高管团队中的复杂关系包括哪些？如何对待和处理真高管团队中的复杂关系呢？
真高管团队要带领企业和组织从胜利走向胜利，需要一号位、创业初期高管、3F型高管Family（家人）、Friend（朋友）、Fool（傻瓜）共同进化和发力。一号位与创业初期高管、3F型高管的关系，就构成了真高管团队内部最常见、最典型的复杂关系。
我们选取三个角度来解释，一是直接解释一号位与高管团队内的复杂关系应该如何认识，二是一号位处理复杂关系应该采取怎样的策略，三是3F型高管如何做好自我进化。
首先，一号位需要识别并勇于迭代更新一两个关系。能否迭代更新这一两个关系，是一个公司能否进一步发展的关键。否则，一号位与这一两个关系，就会从事业共同体一步步沦为利益和命运共同体，甚至乌合之众。
其次，一号位要建立“治未病”的意识，来对待与高管团队内部的创业初期高管之间的关系。在“治未病”理念基础上，我们提出五点策略供大家参考。
最后，关于3F型高管的自我进化，从操作者到操盘者再到构建者是一条进化路径。在进化途中，对3F型高管的学习力要求很高，为此我们给出四点建议来帮助3F型高管。
第十章
真高管团队模型的综合理解和应用
最后我们稍稍移动视线，通过企业组织工作中的一些具体场景，来举例说明真高管团队模型的综合应用，帮助大家加深对真高管团队模型的理解，作为对打造真高管团队内容的补充。
首先，我们将谈谈一个看起来有点儿武断但却深得很多一号位认可的观点，即“打造真高管团队是个百亿级的组织能力”。
其次，我们认为真高管团队就是一个微缩版的组织，且组织的魂魄就在于2.5个大才。那么，企业和组织的大才又如何吸引和培养？我们分别给出思考和建议。
再次，对于外聘高管如何更快更好地融入组织的问题，我们分别从组织如何提供帮助、外聘高管自身如何争取这两个角度来给出我们的意见。
最后，我们举几个真高管团队建设中常见的问题和解决之法。包括创始人与空降高管之间的关系进阶，如何处理高管团队之间小心翼翼的状态，高管团队无法有效讨论的原因有哪些，高管团队的绩效管理从哪里发力。
打造真高管团队是不容易的，甚至可以说，真高管团队是熬出来的。但是，理解并认可打造真高管团队的价值，才能熬得住，掌握打造真高管团队的规律和方法，才能熬得出。希望通过对以上问题的思考和解释，能够在打造真高管团队方面带给大家一些思考和启发。
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