分配利益：直面人性、激发潜能、创造价值

分配利益是任何一个组织在执行层面的最高准则，利益分配的均衡程度决定了团队潜能释放的大小。 在组织战略方向确定的前提下，如果领导者只需要一种技能的话，一定是分配利益的能力，如果需要两种技能的话，需要在上一条上添加持续学习分配利益的能力，即在动态的复杂行中，持续学习分配利益的原则。

不管是企业领导者、政治家，还是一个家庭，把利益分配做成一件艺术，组织才能在社会的竞争中以艺术的方式呈现超人预期的结果。把利益分配做成艺术需要四项原则。

价值决定论。

真正有效的价值才能获得应有的利益回报，价值一定基于目标而定，价值越大，分配利益越多。而此时需要注意几个问题。第一，价值分为长期价值和短期价值，有时短期价值不一定会产生长期价值，价值的评定一定要放在一段时间内进行系统的评估。第二，避免价值分配中的基本归因错误。基本归因错误是指在寻找事情发生的原因上，不要陷入情境评价，而要追求终极评价。在自身问题，总是倾向从客观找原因；在他人问题上，总是倾向从主观找原因。举个例子，当自己迟到时，总是会说今天堵车了，当别人迟到时，总会想他不尊重我。所以利益分配不要你认为是这样，别人认为是另一种样子，要确认利益，达成双方的认同。第三，价值的回报具有延迟性。所有的价值在接受社会、组织的认可过程中，需要时间和周期，不可能立即得到回报。但如果长期未获得回报，只说明一个问题，即价值不具备真正的价值。

不变与变。

关于人的基本需求和最低心里保障的利益，确保不变。而长远利益的分配要根据价值的变化而变化。在组织的发展过程中，价值贡献是动态的，如果不能时刻根据价值的变化而调整利益分配机制，组织将失去活力。比如印度经济超过中国的可能性比较小，因为其种姓制度，第一阶层婆罗门，第二阶层刹帝利，第三阶层吠舍，第四阶层首陀罗，种姓之间不能通婚，如果有通婚将变成第五阶层贱民，所以生来就固定了自己的阶层，但在中国，一个农村长大的孩子，可以通过上学、打工等多种途径实现自己的价值和梦想。这会激发社会的活力。如果一个公司阻断了从员工到总裁的通道，那么将失去激发组织潜能的活力。

根据利益分配对象，做好平衡。

作为利益分配的对象可从两个角度看，一个是现有团队中已经创造价值的人；二是团队中具有可塑造性的人，可以在未来产生价值。第一个代表经验，第二个代表可塑性，第一种情况可分为两种情况：一是过往的经验和价值对于现在的工作带来正面的促进作用；二是经验无效反而对于现在的工作带来阻力。所以在考虑利益分配的时候，要平衡好具有经验与具有可塑性的人，平衡好有经验的老人和没有经验但具有塑造性的新人。组织成功后的利益分配一般考虑三个因素：参加革命的时间（代表忠诚）；过往的价值和贡献；现在的岗位以及未来贡献的预期。

分配好名利。

利益分为名和利。名利都可以带来人类需要的生存资源，名利分配的难点在于动态中把握名利的分配。大到国家之间的名利分配，比如200多个国家和地区也有常任理事国和普通国家，小到一次聚餐，谁坐在什么位置，都是在分配名利。对于同一件事或同一个人，在公共场合和私下场合，名利的分配也不同，在不同的时间、时期，名利的分配也不同。

基于价值的变化，名利要做好事前的确认，事中的调整，事后的确认。而且名利在发展中分为不同阶段，有的阶段需要利，不要名，有的阶段需要名，不需要利，有的阶段要名利双收。

从个人的角度看，不求名，不求利，只求自我超越，最终名利会成为自我超越的副产品，从而真正获得价值和利益，实至名归。

从组织的角度看，一定要从更高的格局和维度，系统的分配好事前、事中、事后的名利。

利益的分配需要回归人性，人性本身就是在为了求存而获得生存资源。不考虑人性本身而设置的利益分配都无法形成真正的长期主义。

分配利益，直面人性，激发潜能，创造价值。

2021.2.9