二、找出问题
1、确定问题
如果未能正确地鉴别出主要问题，也就无法做出正确的决策。现状分析越全面、越严谨，关键性问题就越容易浮现出来。
2、分类
确定问题之后，就需要对这些问题进行分类。分类方法如：必须解决的问题与可能抓住的机会；战略因素与操作问题；根据供应链的不同功能或组织结构方面进行分类。
明确区分症状和产生症状的原因是非常重要的。在案例分析中，通常症状比较容易明确提出来。例如，一名经理可能认为仓储能力短缺是一个问题。实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存大大超过了实际需求。必须在分析中找到造成问题的真正原因，问题往往存在于发生症状以外的地方。
3、排序
将问题按优先程度排序；确定一个主要问题，然后是其他一些问题；找出需要立即采取措施解决的问题和需要长期解决的问题。
三、解决方案评价
1、解决方案分析
尽可能多地提出多种从不同的角度、采用不同的方法来解决问题的设想。可以采用分组讨论的方法来提出设想，这种方法往往会产生合作效应，比个人单独思考更为全面而且能够提供多样的解决方案和思路。设想解决方案时通常可从以下3个层面来考虑。
（1）职能部门层面——如采购、库存、运输等；
（2）企业层面——在公司内实行跨部门的改革，如在营销、生产和配送部门之间；
（3）供应链层面——在同一供应链企业间的相互配合上进行改革，如改善与供应商的关系或要求配送中心采用新的流程等。
实际工作中，解决方案的产生是和现状分析紧密联系的。一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决方向或行动路线。
2、评价备选方案
通过对解决方案进行粗略的分析，就能够排除掉那些不切实际或不合理的建议。筛选的目标就是要提出2～3个比较现实的备选方案，并对每个方案进行简要描述，而后从操作要求、成本、效益等方面进行评价。在评价备选方案时，最重要的是实施该方案的可行程度和有关单位接受该方案的可能性。
在实际运作中，一个现实可行的次优方案要比一个虽然是最优的但却由于成本或机构等原因无法实施的方案好得多。
方案实施中的另一个重要方面是需要向公司或供应链中的有关方面“推销”正确的思想。物流的变革从根本上说是一个跨越传统部门界限且需要人们接受与习惯不同的惯例、目标和观点的改革。这样的变革必然会遇到阻力。
四、选定解决方案并说明理由
案例分析对选定的方案应当做全面的说明，并根据期望的成本和收益说明选择的理由。在实际中，大多数企业决策是在信息不完整的基础上做出的，所以对案例分析时，案例基本上已经提供了方案决策所需的信息。
五、方案实施
具体方案实施中产生的问题包括以下几个方面。
1、资源方面：由谁负责实施？如何将建议方案的好处“推销”给公司内部及供应链上相关的个人、小组、部门和单位？
2、时间方面：有何种时间要求？实施的顺序如何？
3、管理方面：方案的成本和效益如何衡量？如何监管？评价方案实施的现实性、难度和成本是选择方案的重要部分。对方案实施条件进行严格而且现实的评价应当是选择方案的第一条标准，原因就是除非方案具有实施的现实可能性，否则它将没有任何价值。
六、最终报告
案例分析报告应当叙述清晰、简明扼要，并且易于阅读。对物流现状进行分析并且提出建议只是实现转变的第一步，而且可能是整个过程中最容易的一步。真正的困难在于如何令其他人相信你的设想是正确而且值得接受的。因此，撰写一篇出色的商业报告是重要的一环，也是一个物流管理人员应该具备的素质。
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