对于物流专业的在校生，有时候需要对物流案例进行分析，管理咨询行业的同仁更是如此。王二在网络上发现一篇写的不错，稍加整理分享给大家，以求抛砖引玉。
物流案例分析包括5个主要步骤，可以应用于大多数的案例研究。在实际分析中，只有通过准确的现状分析才能够反映出存在的主要问题，随后才能提出恰当的解决方案。
一、现状分析
（一）物流结构
分析物流系统时，不仅包括企业内部各个部门，而且还涉及许多其他的相关单位。应当考虑如下3个方面的内容：货物的实际流动；支撑货物移动的信息流和信息系统；控制物流的组织和管理结构。
（二）物流分析
物流分析指实物（货物）的流动，一般从商品（或原材料）供应的起点开始，绘制一个包含生产制造环节和分销配送环节，直至到达最终用户手中的物流示意图。图应当尽可能简单明了，表达清楚供应链中各个节点（如工厂、仓库）的结构以及货物在这些节点之间的流动模式。例如，假设供应链中有50个供应商，那么在图中“供应商”一列中不一定需要画上50个方块，只要注上一个数字“50”就可以了。
1、物流结点
确定物流系统的各个节点企业，将物流节点上的各企业分门别类地归入制造、储存、批发、零售等不同类型。物流节点上的企业一般可归为以下3类。
制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业，主要制造商在多数供应链中是中枢结点。
供应商：在主要制造商上游的通常是零配件供应商，而更在其上的则是原材料供应商。
分销配送企业：分销配送企业是制造商下游的流通企业，可以把产品离开生产线后发生的所有活动均理解为配送的范畴。产品将通过批发商、零售商或配送中心等分销配送渠道送到最终消费者手中。
在绘制物流示意图时，应当一直画到最终用户。
2、物流模式
完成对物流结点上的各个企业分类后，就可以画出连接各个结点的物流示意图。运输需求是由物流结点的数量、结点之间的距离及需要运输的货物数量所决定的，因此运输是分析物流系统最后一步考虑的因素。在研究结点间的运输时，应当把供应链作为整体来看待。
绘制一个简单的地理位置图并在其上标明供应链的主要结点及结点间的连接流动模式，对研究运输方面的问题会有很大的帮助。特别是在分析运输系统时，掌握相应区域的基本地理情况是非常必要的。
将从原材料供应商开始，到工厂、批发商、零售商等所有供应链固定结点的位置绘制在一张图上，就可能揭示出对供应链整个运输系统进行重新协调并加以改进的可能性。例如，配送产品的车辆在回空时装上需要运进工厂的原材料，等等。
3、信息管理
信息管理是物流运作的必要条件，与信息管理相关的有以下4个方面。
（1）订单信息处理。客户的需求触发了订单，什么样的系统接受了客户订单并将其信息沿供应链传递，这是进行案例研究时要了解清楚的地方。订单信息沿物流反方向流动，它推动了物流。
第二种信息流是伴随物流而经过整个供应链系统的，如发货单、送货单、发票等。同样，这些信息流也必须加以了解清楚，并对其效率进行分析。
正如物流可以用示意图表示一样，用示意图来描述信息流也是非常实用的方法，它能显示出信息流经过的结点，如销售部、仓库、运输部门等；信息传送的方法，如电话、邮件、互联网平台等。绘制示意图是理解整个供应链信息流、发现潜在问题的非常必要的一步。
（2）需求预测信息
物流各环节如生产、运输等为了能科学、合理地确定产品的最佳库存水平，对于未来需求的预测是必不可少的。在很多企业中，需求预测是营销或销售部门的任务。准确的需求预测是成功的物流规划的必要条件。
（3）物流管理信息
监控物流运作效率的物流管理信息，包括很大的范围，从监控某一具体物流作业所需的信息，如车辆利用水平或库房作业效率等，到显示物流系统整体绩效的信息，如整体供应链库存水平等。在改善企业的物流系统时，应及早确定物流管理的信息需求并建立收集信息的渠道。
（4）计算机系统
即支持实际的信息流转和提供必需的管理信息的物理系统。以计算机系统为中心，对硬件和软件的能力，以及越来越重要的计算机之间的网络联系要进行评估。
（三）物流组织和管理结构
现代物流的精要是对供应链建立一种整合的方法。因此，必须对现存的供应链组织管理结构、功能有所了解。对管理结构的分析应当在如下两个层次上进行：单独的公司、整个的供应链。
一般物流运作由不同的功能部门分别管理。例如，进厂运输、原材料仓储和厂内运输可能是生产部门负责，成品仓储和出厂运输往往是由配送部门负责，而客户服务和库存水平则是由营销或销售部门控制。
多数公司的传统组织结构是划分为垂直方向的职能部门，而产品（原料）和信息是从水平方向经过这些部门。物流组织和管理结构的确定需要注意以下几个问题。
1、要确定与这些流动相关的部门，并确定它们对相应物流活动的观点和目标。
2、要确定公司高层领导对供应链活动和改善供应链的态度。各种各样的研究结果显示，高层领导对改善物流系统的理解和支持是成功的必要因素。
3、对组成供应链的各个公司之间的关系也有必要加以研究。
多数供应链由大量的公司组成，如包括多个零配件供应商或多个批发商、零售商，而这些公司是独立的经济实体，各有各的业务和盈利目标。因此，传统上这些公司之间的关系通常是对抗性的，供应链的管理也是片断的。
为了获得对供应链更大部分的控制权，主要生产商可能通过纵向整合来获得上游企业（零配件供应商）和下游企业（零售商）的控制权，因而能够用更系统化的方法来管理物流。近年来，人们开始对在供应链组成成员间形成合作伙伴关系进行尝试，主要目的就是要在公司内部改善物流管理的同时对整个供应链实施改进措施。
4、一个更重要的问题是供应链各成员间的制约关系。物流改善的措施往往涉及各公司业务操作的巨大变化，而且对各公司的利益并不均等，在实际操作中只有最强大的成员才有实力推动物流系统改善措施的实施。比如，一个小规模的供应商不大可能对他的大型生产商客户施加影响而推动物流改革的进行。
5、需要注意的一点是跨国公司或国际供应链管理中的组织结构问题。作为供应链合作伙伴的不同公司位于世界不同地区，对商业管理和物流管理可能有不同的观点，相互交往中还需要考虑文化差异和外交习俗。
（四）绩效评估
为研究物流实施改进措施的效益，对现行物流系统进行绩效评估是必须的。包括以下3个方面：供应链的总体绩效、供应链的相对绩效、单项物流功能的绩效。
1、总体绩效：从客户服务和物流成本两方面考虑。
客户服务。确定客户服务的绩效指标，并对企业、部门目前达到的水平进行衡量。分析客户服务绩效时，要清楚地区分不同层次的客户。很多企业往往把付款方作为企业客户，如生产商的客户是批发商，批发商的客户是零售商等。虽然在这个层次上，客户的服务要求被满足了，但是从供应链的角度出发，应该确定企业的最终用户，即产品的最终消费者，研究他们的服务需求，因为是最终用户提供了整个供应链流动的资金。
确定内部客户的服务需求并将各部门之间的服务定量化。内部客户即在企业内部接受产品或信息流的下—个部门。例如，生产部门把成品交给厂内仓库，然后仓库将产品移交运输部门，而运输部门则将产品运出并交给配送中心。
物流成本。如果能用具体的数字来表示物流成本是最理想的，但在实际中往往难以做到。通常，在物流系统中的一个环节采取改进措施会降低这个环节成本，但同时可能在供应链中的其他环节增加成本。因此必须尽可能准确地估算物流总成本，才能做出正确选择。如果在一开始没有准确掌握总体成本构成情况，就不可能确定某项改进措施是否具有总体效益，从而做出正确抉择。
2、相对绩效
将其绩效与行业先进水平公司相比较。包括了供应链中的很多方面：客户服务绩效；物流成本；操作技术和系统，如仓库管理、运输计划及线路安排、生产管理、库存水平等。
基准比较有很多方法，包括对其他非竞争性公司进行直接研究，对公开发表的各种文献的研究及参加研讨会、展览会等。
在案例分析中，对案例进行宏观层面分析的同时，也需要对供应链中具体环节进行分析，如库存控制系统、运输服务、供应商关系及生产控制系统等。
3、功能绩效
在每个具体功能中，还会有许多具体问题需要使用更具针对性的某些特殊分析工具和方法。例如，在分析库存问题时可能需要运用ABC分析方法或是库存周转速度的概念，而在分析运输问题时则可能需要对车辆载重能力或车队运营成本等进行评估。
（五）商业环境中的物流
1、企业内部政策
物流管理人员必须明确了解企业的总体目标，物流运作良好，才能为企业的总体绩效和竞争力提高做出贡献。对企业的经营战略和营销战略进行一个简要的分析，例如，企业可能为了价格更具竞争力而降低成本，从而在物流计划上更注重成本的降低；或者相反，公司的营销战略计划将改善客户服务作为核心竞争力之一，从而更注重服务水平的提高。
2、外部商业环境。对供应链问题产生影响的企业外部因素如下：主要客户的影响力不断增加，迫使企业满足客户的库存和运输需求；市场竞争带来更大的价格压力，为保持竞争力就要求供应链在降低成本的同时改进服务；外部服务供应商，如配送公司、运输方式，在成本和效率方面的变化可能影响公司的物流政策。
这些因素都是企业无法控制的外部因素。企业需要不断关注外部环境，特别是可能影响物流政策的环境变化。
3、SWOT分析
优势和劣势分析应当集中在内部供应链操作中可控的部分，如库存、运输或订单处理系统等，机遇和挑战的分析则需要确定影响供应链政策的外部因素。
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