王红利 第一周第四个片段第三拆
复盘+把经验转化为能力
【I-拆书家讲解】
复盘的第三个步骤是分析原因。我们只有深入探究引起事情发生的原因才能找到问题的本质。在分析原因的过程当中我们需要回答以下三个问题：
1、实际状况与预期有无差异？
2、如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？
3、如果没有成功，成功的关键因素是什么？
为了让复盘能够更加的踏实而富有成效，我们需要把握到以下三点：
第一，分析关键因素
第二，对成功和不足都要进行剖析
第三，用“what…if…”分析：设想一下，如果换一种做法（if…），会是一幅什么景象（what…）
【A1-回顾过往经验】
对于2017年拆书帮筹备分舵的目标完成情况做一次复盘——分析原因。回答两个问题：
一、实际状况与预期有无差异？
预期是在12月份实现筹备分舵的转正，实际状况是没有达到目标。有两位小伙伴已经提交了3-3拆书实录，正在审核当中。另外一位小伙伴完成了2-3的拆解，正在进行2-4。
二、如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期的目标？失败的根本原因是什么？
分析如下：
（a）拆书帮的活动组织不连续
拆书沙龙活动从5月份启动以后，坚持了两个月，8、9、10月份因为大家比较忙，所以又停止了，11月份才开始重新捡起来，一直到现在，坚持每周一举行活动。
（b）会员发展严重跟不上节奏
整个分舵目前会员人数仅有7名。会员发展速度缓慢，没有新的能量荟聚。每周的认证活动报名人员不多，并且经常会有人临时有事不能如期参加认证。
（c）拆书家驱动力不够
拆书家对于拆书没有形成自己的价值观，没有很强的内在驱动力，没有一鼓作气的决心，比较随性，所以时间会拉得很长。
失败的原因主要是团队成员的驱动力不够。
【A2-规划未来】
如何提高团队成员的驱动力，让大家发自内心的喜欢拆书，愿意拆书，并通过拆书来获得成长呢？
我想从以下三个方面着手：
1、定期组织学员参加系列拆书训练营，比如21天悦读训练营。培养大家对于拆书的兴趣。让大家在训练营中了解拆书帮，了解拆书，并且从拆书训练营活动中收获拆书的乐趣。
2、目标制定与分解
1月份与团队成员一起探讨建立2018团队目标，并将目标分解为阶段性小目标，根据目标制定进度计划表，责任落实到人。
3、组织复盘
每月底组织团队成员通过线上的形式对分解目标的执行情况进行复盘。
每季度组织团队成员通过线下的形式对分解目标的执行情况进行复盘。
通过复盘中的分析、总结、改善，严格控制目标完成时间节点，凝聚团队的向心力，群策群力，荟聚团队的智慧，共同完成团队、个人的目标！
2018.1.11阅读营
【片段4】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》
P52-55.具体要求：
1.理解在分析原因操作中，需要回答的关键问题及对根本原因的分析。
2.对自身过往案例，按照本步骤三个主要提问，对自身案例中的根本原因的深度挖掘。
【R-原文片段】
3.分析原因
一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。这一步要回答的问题包括以下几个。
实际状况与预期有无差异?
如果有，为什么会发生这些差异?是哪些因素造成了我们没有达到预期目标?失败的根本原因是什么?
如果没有，成功的关键因素是什么?
在实际操作中，许多人从这个阶段开始回顾，他们想当然地认为忽略前两个步骤没有什么问题。但是，在预期目标(步骤一)和实际结果(步骤二)两个方面取得一致，对于提高沟通效率、避免陷入无体止的争吵非常必要。美国军队坚持要求每个AAR都要按部就班来讨论这些问题，是很有道理的。
当然，这绝不只是适用于军队。通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准(如预期的顾客满意度水平、项目完成的重要里程碑、新产品的渗透率等)，公司同样能够获得这样的好处。通过明确这两个步骤，而不是急于进行差异分析，极大地提高了讨论的效率，让复盘更加踏实而富有成效。
(1)把握关键，深入分析
对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。请看以下几个例子。
一支坦克部队预计在某个时点到达一个检查站，但是却迟到了20分钟一一是什么导致了他们的迟到?
一个侦察兵被派去检查北面的某个位置，但最后却向东偏离了5英里——他为什么会迷失方向?
一个指挥官计划和另外两个炮兵营协同作战，但他却没有与他们联络上一一是什么导致沟通的中断?
要回答这些问题，需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的:“如果你不愿意倾听批评，你就不要做AAR。”
有时候，分析很简单，因为原因和后果都比较容易把握。例例如，对个人和集体而言，没有把握机会或走错了路，都是显而易见的。但是，在其他场合下，AAR面临的挑战可能更为复杂，需要建立一个循序渐进、逐步求精的过程，通过采取一系列的AAR来追踪问题，从而发现深层次的根本原因，并提出可能的解决方案。
事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。
在这方面，可以使用的工具与方法包括:头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等(附录C对部分常用的方法与工具进行了简单介绍)。而对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。
(2)对成功的剖析与对不足的分析同样重要
在许多企业复盘的过程中，人们们很容易快速发现并聚焦于失败、错误或不足之处，然后就失败的原因进行剖析。这固然是非常难能可贵的，但我要特别指出的是，复盘的核心价值包括两个方面:巩固成功与改正错误。二者都是很宝贵的，不可偏废。尤其是前者，虽然结果是成功了，但深入探究成功的关键要素，“知其然，知其所以然”，明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件(也就是说，在何种条件下采取这些行为才是可行的)，对于提高后续行动的成功率才是有价值的。
此外，按照联想的实践，他们希望各级干部在复盘时坚持下列精神:成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。只有保持谦虚的态度，实事求是，客观地分析和评价，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地从行动中学习，否则就是自己骗自己。
（3）“what.… if….”分析
在分析原因阶段，可以做一些“ what…if…”分析。也就是说，可以敞开心扉，设想一下如果出现了另外一些状况，或者当时换了另外一种做法(if…)，会是一幅什么景象(what…)。这类似于在头脑中对各种可能性做一些“推演”。但这种推演不应天马行空，成为“马后炮”或“后悔药”，还是应该建立在关键原因分析的基础之上。
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