本书主要从企业经营的视角，从下往上剖析，从上往下构建，解释了，如何建立基于战略的企业流程
企业作为一个个体，想要在残酷的竞争中生存，必须是盈利的，对客户有价值的，能输出有用的产品和服务。而所有这些盈利，为客户提供有价值的产品和服务的落地，都来源于企业这台机器人的内部运作，其内部运作就是各个环节之间的相互协作过程中产生的，对于这个协作的过程，我们称之为企业的业务流程。
但是关于企业的业务流程的完整构建，需要回答下面几个问题：
- 什么情况下，才能构建有价值的业务流程->战略规划指导下
- 构建哪些流程->战略到战术
- 怎么构建流程->战术到执行
- 流程的运转如何持续支持目标->有效评估
- 自动化流程的基础->工作流应包含什么构件
1. 什么情况下，才能构建有价值的业务流程->战略规划指导下
查了一下战略的字典解释：“战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划”。而公司的战略，不是公司的定位，也不是公司的价值观，而应该是从全局考虑谋划实现的的公司业务目标的规划。
现在很多企业会使用战略地图来构建自己的战略，划分为四个层级：
第一层：财务层
一般体现为公司的盈利目标，公司成本控制目标。
量化指标：如年度预算，盈利值，亏损值等等
第二层：客户层
现在的市场环境，不管哪个行业，竞争都是越来越激烈，客户群体也被划分的越来越细微。只有公司能识别到产品和服务的服务对象，以及清晰地观察识别服务对象的特征，才能从客户的服务中创造价值。
量化指标：客户画像，客户需求场景
第三层：业务流程层
内部流程是企业的产品和服务的基础。为了让客户满意，我们应该生产什么产品？为了实现财务指标，我们应该生产多少产品、产品定价如何、采用什么营销手段？等等。这些都是企业运营层面的问题，它们最终会形成企业业务流程，只有企业的业务流程是正常，高效的运转的，才能有效提供产品和服务，并获得客户价值和财务价值。
量化指标：如产品产量、存货周转率、交货率、新产品开发率等。
第四层：学习成长层
“学习与成长”讲的是企业的后勤保障措施，即为了实现财务指标、满足客户需求、生产产品，企业需要充足的后勤保障措施，比如高素质的人力资源、设备投入、安全的生产环境、争取外部政策支持等。这个维度也要设置一些指标，比如核心员工在职率，研发投入比率、固定资产使用效率等。
在战略规划中，业务流程排在战略地图的第三个层次。从上面的分析可以看出，只有企业基于清晰的财务目标，客户目标，产品和服务目标，才能建立基于战略的业务流程。
2. 构建哪些流程->从战略目标到业务流程管理
第一、我们需要找到企业的核心业务，并输出端到端的流程。
1）以服务对象为中心，找到核心业务
例如，对于服务型政府，为纳税人提供服务和办事，就是政府的核心业务。
例如，对于B端IT服务企业，为客户提供相应的IT产品和服务，就是B端IT企业的核心业务。
2）通过输入和输出，找到端到端的流程
端到端的流程，就是从客户的需求端出发，到满足客户的需求端去，这个过程涉及多个部门、多个系统的协作和交互。
例如，B端IT服务企业的核心业务流程，需要完成“从客户的IT需求出发，到满足客户的IT需求”的过程。这个过程涉及到销售，售前，需求，UI设计，技术开发，财务，售后等多个部门。
第二、我们需要整体谋划，以战略目标为依据，重新考量端到端的流程。
结合平衡计分卡和战略地图，从财务、顾客、企业内部流程、学习和成长评估四个构面来对所有的端到端流程进行评估，确定这些端到端流程之间的关系、个体价值及相互作用后的整体价值，以达到最佳的平衡点。再根据整理价值的要求，来设计这些端到端的流程。
通过平衡计分卡的使用，可以把企业的战略目标转化成量化的指标值
平衡计分卡，是把企业战略地图每个目标层级，再进一步地分析，获得目标之下的指标，指标值，以及行动方案。
例如下面的内部流程，希望达到的目标是增加新业务品种的开发量，那么指标定位为新产品收入占比，而指标值按照年份逐年增长，设置指标值。最后确定如何完成指标值的行动方案，例如增加R&D的投资项目，建立客户反馈系统等。针对增加的行动方案，就可以和刚开始找到的企业业务流程进行整合，看是否有遗漏的业务流程，是否业务流程之间的关系需要进行调整等。
平衡计分卡.png
3. 怎么构建流程->战术到执行
在确定了企业需要什么流程，以及流程之间的关系之后，接下来针对每一个流程，我们需要建立基于端到端的的具体流程。也就是从客户需求中来，到客户需求中去的流程。
流程包含的6要素：
- 输入
- 活动
- 活动间的关系
- 输出
- 流程服务对象
- 价值
流程构成.jpg
在流程的六要素里面，最重要的是流程服务对象和价值，我们梳理流程的第一步，也是确定流程服务对象和价值。例如，一个面包店的面包制作的过程，首先是要为顾客提供好吃的面包。
在这个服务对象和价值确认了之后，面包店才开始建立制作面包的各项活动：混合原料->揉面发酵->整形->烘焙。而这整个流程的输入，就是面包的原材料，输出则是香喷喷的面包。活动间的关系，所体现出来的，就是同时进行，还是先后顺序，还是有执行条件再往哪个活动去等。
从技术的角度来讲，流程是由多个活动构建的，当我们确立了企业需要哪些业务流程之后，针对每个流程，需要进行分析和梳理需要哪些活动，活动之间的关系是什么，以及基于活动的规范化，优化活动之间的逻辑关系。
4. 流程的运转如何持续支持目标->有效评估
回到平衡计分卡的分析，我们可以看到战略地图的每个战略层，都可以细分为一个或多个指标，流程也是依据指标体系进行搭建了，所以，流程执行是否有效，重点在于平衡计分卡的战略指标是否满足或符合，即达到了有效评估的作用。
例如，针对营利性企业的，需要在财务上，客户上，内部流程上，以及学习成长四个方面进行评估。
一、客户评估一般依据下面几个指标进行评估：
1）市场份额
2）客户保持率
3）客户获得率
4）客户满意度
5）客户获利率
二、内部流程一般依据下面几个指标进行评估：
1）流程的时间：如每小时销售的货物数量，每小时处理的业务笔数，单个活动的执行时间等
2）流程的质量：如流程事件的数量、成本、利润、延时流程的数量、某个业务申请被驳回的数量、绿色通道业务流程的数量、异常中止流程的数量等
3）流程成本评估：如流程构建使用的第三方开发资源，流程消耗的网络，服务器等资源，流程构建使用的人力成本等。即在实施信息化过程中人力，外包，信息维护，权证，仪器，基础设施和网络，信息系统开发等成本，都要均摊到端到端的流程上
4）流程创造的机制评估：如流程输出了好的产品或服务，就是流程创造的价值。
三、学习和成长一般依据下面几个指标进行评估：
1）人力的评估：如员工满意度，员工保持率，员工生产率
2）技术的评估：网络，数据库，信息系统的容量，速度等
3）组织的评估：这个部分需要综合考虑整个企业或组织内部的管理和运作等各个方面的能力
5. 自动化流程的基础->工作流应包含什么构件
企业流程，现在很多都会结合信息系统，实现自动化，而所有自动化流程，无论是BPM治理，BPM，还是基于部门的工作流流程的构建，都离不开工作流这一项技术。
要制作一个完整的工作流系统，需要下面几大构件：
- 工作流引擎
- 表单引擎
- 资源引擎（组织结构接口）
- 时间引擎（定义时间线上工作流执行什么命令）
- 消息引擎（使用消息通知机制，连接任务，把各个操作者的操作串联到一起）
- 规则引擎
本文参考文献：
《流程的永恒之道》，作者辛鹏、荣浩
知乎文章：https://www.zhihu.com/question/60797138
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