我朋友开了一家特别有逼格的烧烤店，从选址、食材选择、店面装潢、服务员配置，样样做到极致。开业至今，门庭若市。
但是一个月核算下来，利润没有多少？
是哪里出了问题？
成本过高。
上一节我们画出了用户体验地图，找到了很多个服务触点。接下来是要把每个服务触点做到极致吗？
应该是，但实际情况是，我们没有这么多的资源可支配。如果有，也会像我这个朋友的烧烤店一样，成本过高。
所以，对应用户体验地图，我们需要从运营者的角度再画一张服务设计蓝图，来合理配置你的资源结构和角色框架。
什么是服务设计蓝图？
梁宁老师总结得极其精辟：服务设计蓝图，就是要做到一眼、一条路、三个点。
一眼是什么？就是产品和服务要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
一条路是什么？就是产品和服务要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。如果用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
峰值和终值，是由2002年诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。
他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
这就是著名的峰终定律（Peak-End Rule）
体验一个产品或事物之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点的好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
比如宜家，比如迪士尼，都是应用峰终定律的设置，来提高用户体验。
还有一个切身体验，就是我们公司五周年江南行的设置，五天行程从烟威青三地出发到上海到杭州到宋城到乌镇再到上海，天气阴晴不定，一会儿热成狗，一会儿冻成猫，人数众多需要协调等待的时间也会相对较长，以前组织这样的活动都或多或少听到大家的抱怨，但是这次几乎没有，一水儿的给老板点赞。
为什么呢？除了双飞之外，中间有高潮的《宋城千古情》演出，结尾有超级体验迪士尼，这是大家回来之后讨论了一个多月的最深印象。
为什么要讲体验的峰值和终值？
因为平庸的用户体验无法成就产品。
还有一个点，忍耐底线是什么？
比如，吃饭时每张桌子配一个服务员，用户体验当然会很棒，然而对于餐厅来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就是需要找到用户的忍耐底线在哪里。海底捞的配置，是一个服务员负责5-6张桌子。
所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
设计服务蓝图的核心，就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关键节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后在做一个体验终值的美好小尾巴。
服务设计蓝图的工作应用
轰轰烈烈的双十一大促刚刚落下帷幕，作为电商卖家，也有欢喜也有忧。
欢喜的是，销量有突破，发现用户体验的很多改善空间。
忧的是，现有的资源和能力，能实现的有限。
这就延伸到了我们的品牌定位，我们要做一个什么样的品牌，要给用户什么确定性的交付，又要有什么惊喜型的体验。
就像梁宁老师讲到的亚朵酒店的案例，亚朵的定位是中高端，不是经济连锁，也不是五星酒店。而亚朵之所以能在有难度的中高端市场建立起自己的品牌，除了模式的创新外，更是做了“与其更好，不如不同”的用户体验。
梳理服务设计蓝图，可以帮助我们从专业角度来思考，如何合理的配置资源，安排角色，最终完成服务。
在用户有预设的地方，不要太让用户失望；
在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值；
在服务结尾的地方，给他印象留存，制造终值。
总结一下，我们上一节站在用户视角学习了用户体验地图，不要忙着就做优化，需要站在运营者的角度设计服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个触点的角色，用来完成服务。因为资源有限，所以不可能在每个触点都达到用户预期，所以，我们需要在服务蓝图是哪个配置资源来制造用户体验，使用户有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
附本节知识导图
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