小矮人是一家是什么公司？
在上部的文章中，流水账似的记录了2015年小矮人的发展过程，很多人都私下问我，到底这家是什么公司? 技术外包公司吗？还是微信的周边业务公司 ？ 还是什么？
首先，我们创建小矮人的初衷其实没有什么高大上的远景，这个跟95%的创业公司一样，谁也没想过要做多大或者是不是改变世界。小矮人只是我们几个因为想创业而产生的一个企业，我们的核心业务是基于提供微信的开发服务，进而整合中小商户的资源，打造一个中小商户的资源平台。这个核心业务很多人看完还是不懂你是干啥的，那我换成三句话解释：
1、你想开发公众号，找我们又便宜又快完成，而我们并不需要每个商户都开发一套。
2、有这么多商户跟我们合作，我们可以让商家互相联合引流，共同促销，互为互利。
3、我们有技术有想法，商户有实体经验，一起碰撞一下，高大上的叫法是O2O，通俗一点叫个性化开发。
（这个想法是基于2014年底的，现在是2018年，其实完全可以基于小程序 & 网红打法继续探讨）
以上，并不是小矮人的全部，因为这个产品要能赚钱产生效益，至少投入18个月，那这18个月我们几创始人就算不吃不喝，但是也要生活，公司也有固定成本支出，有工资支出，那钱从哪里来？我们前期没有投资，没有富二代，都是一群屌丝，总要想法办法活下去吧？
基于我们的合伙人都是技术出生，所以技术外包的方式很合适，但基于我们不是定位一个外包公司，如果只做外包，那还不如去打工，能赚到钱肯定比自己开外包公司多。所以我们实施的创收方式是基于我们核心产品可以拓展出来开发的项目，都可以考虑，而且还制定了3个标准：
1、毛利高，周期段，至少40%业务重叠。
2、有股份置换，可以与后续运营产生价值的。
3、至少2个合伙人同意。
只要满足以上1或2，且3的标准，我们都会进行合作，所以我们不是一家外包公司。对于标准1我们是有那么一点外包的成分，但这种收入还是很乐观的，只是用于补充现金流。反而标准2是我们主推的一个方式，因为道理很简单，一些中小创业公司他们缺少技术环节，使用外包风险很高而且大家利益是对立的，很少有合作很顺畅的。所以我们设计了这样一个合作方式：互相置换股份+部分成本，或者股份+部分成本的方式，绑架双方在一个利益点上。对于甲方自己创建成本高，找外包做不好产品，这样双方绑定了以后，大家都是希望这个事情成，因为乙方的开发没有赚到钱，甚至还亏损部分。（题外话，在2018年初的时候，我看到有很多外包公司在往这个方向转型，还有一些基于这个方式做前期的天使技术VC）。对于小矮人来说，也不是所有愿意置换股份的项目都会合作，因为我们的目标很清晰，我们并不是完全寄希望于甲方的项目能成功，我们是希望我们的产品与对方的产品可以互补，这样利益不冲突，同时又利益绑定，才达到最好的效果。
看到这里，如果是有经验的伙伴应该会问："你们既然置换股份，如何操作？如果换或送股份，你们的投入肯定不会草草了事，那人员怎么安排？"
股份一般情况下的操作，都是代持。我们会找其中一个合伙人作为代表与对方签署股份的合同或者对方合伙人与我们签订股份合同，我们内部和合伙人签订股份的合同，这个方式其实是有风险的，所以一般会分2步走，前期先合同，后期做工商。至于人员投入，我们其实基本上一个项目都会耗费了我们一个合伙人50-60%的精力再加其他员工，所以这类项目并不能无限的增长，基本上N个合伙人只能处理N-1个合作。
综合以上，你可以看到小矮人前半年的时间都是在研发自己的产品，以及拓展可以置换股份的互补项目。我们总共置换了1家企业股份，他们提供所有的门店与我们的mivi平台对接，我们提供平台服务；以及获得了另外2家的股份，他们的项目对接我们的中小商户资源以及我们提供技术服务。
为什么看似业务增长却说处处隐藏危机？
从小矮人的业务构成来分析，有现金收入，有其他企业共同承担风险与互补的资源，还有自己的核心业务，看上去没有80分，也有60分吧。那我接着上一篇文章的发展继续描述：
1-6月，我们开发、合作、发布……我们所建立合作的项目已经把我们所有合伙人都消耗完了，而且还有一个核心问题，可能聪明的你会问，"为什么你们可以短短时间内就可以建立这样的合作？"，其实答案很简单，就是靠资源，每个项目可以看似每个合伙人自带的资源。这个情况反映了一个问题，这些项目既可以让小矮人更强大，但是也可以让其瞬间崩盘。
7-8月，我们做了很多地推活动，获得了不少付费客户，但是比我们预期的数量要低很多。所谓预期低很多的意思就是中小商户的需求并没有这么大，就算有也是执行起来比较难，他们的需求需要从行业上细分。同时，这个市场是一个不稳定的市场，我们推广期间遇到很多差不多水平的对手，我们也研究过类似的十分烂，但是为什么一个推广场景下都是他们的产品，那是因为人家关系硬，整个片区打下。
由此，我比较焦虑，因为靠地推的方式太慢（当时已经是2015年中，这一块业务的竞争是相当激烈的）。我们的产品需要拆分行业，意味着只能选一个行业继续下去，我们没有一个沉淀的行业资源，也没有成型的资源，我们在合作的那3个企业也是发展中，资源尚未到位。我暗地里的感觉就是，再发展6个月，我们的客户数会见顶，收入见顶，然后这个项目就开始推动不下去，然后只能选择交换股权的项目继续深入合作，然后一旦发生需要选择，就意味着利益会产生。
为了试图解决这个问题，8月份的时候，我向全体合伙人提出：我们需要一个有市场能力或者资源的合伙人。然后很快的在9月份的时候，找到了一个在传统行业做了多年销售的意向合伙人，经过几次洽谈后，10月份正式加入了我们。由于合伙人的加入，一下子10月份的客户增加了不少，而且基于合伙人的关系引入了很多有个性化需求的订单。but ，有个性化需求并不是我们想见到的，因为会额外增加工作量，同时左右了产品的方向。但是因为刚刚加入给我们的资源，我们不想一开始就拒绝他的资源所以还是硬扛下来了。也因为这样，新加入的合伙人误认为这样赚的钱更多，因为合同金额更大，慢慢地他陷入了这个错误的思路中。然后再后续的沟通过程中，我逐步掌握到了他的一些想法，他其实本质上对我们目前的核心业务不是很感兴趣，感兴趣的是我们有另外几个企业的股份与合作，以及我们已经成型的团队与公司。如果可以选择，我相信他也会想做一些他喜欢的项目，因为他一直跟我推荐很多其他项目。
除了合伙人的方式， 我也在另外寻找办法，就是传送门。
我跟传送门的关系也是错综复杂，这段关系我会在小矮人的系列文章用小矮人的角度陈述，后续在写传送门系列文章的时候用传送门的角度陈述。
传送门是15年6月创建的企业，主营跨境电商业务，我是他们的小股东之一。本来传送门的CEO（简称S）很希望我过去跟他们一起做，只是当时我有自己的公司，没有办法加入，只好投点钱做个股东，也当支持兄弟，并在能力范围内提供支持或者解决问题。
也是因为这点钱，留下了一条引火线。
说传送门之前，先说说我们大约在8月份的时候，有一个找上门的客户，他是南沙风信子的第一波跨境电商客户。他希望我们的mivi 可以给他提供实体店的公众号管理，运营等。基于这个客户，我们在平台内新加入了一些活动方案来支撑，当时我们设计了1个功能【1个人买19元，3个人买9.8，人齐自动发货，24小时内不齐则结束】就是拼多多的核心功能，当年我们只是纯属作为营销活动的一种，没有思考得很深，甚至还觉得这个功能因为缺少信息反馈很可能成交率很低，但是拼多多却依赖这个活动方式玩到上市。
南沙风信子开业运作，客户的店也正式运营起来，我们全靠这个客户也迈进了跨境电商的边（提供的了微信公众号的服务，以及与海关一些对接的服务）。
然后我也是传送门的股东身份，我向S传递了一些关于跨境电商的运作以及技术方案。所以，小矮人与传送门也因此，基于服务平台进行了一些开发合作。而除此以外，传送门的背景也是比较复杂，有丰厚的资源和销售能力，所以我当时候更想促进的不是说只是一个跨境电商微信服务的技术服务，而是希望我们的平台可以有更多的资源对接。而传送门具备这样的资源，也需求这样的技术服务。而我和S的关系也是很铁的，所以才有了后续的事情发展。
我向S提出股份置换的方式合作，但是S的风格是比较粗暴的，例如不愿意做淘宝，是因为淘宝不是控制在自己的手上，所以想自己开发一个商城。所以对于我们互换股份的事情，他更是觉得不可控，唯一可以方案就是：控股并购。
控股是什么概念？那就是对方至少占有66.6%的股权，那就意味着我们所有合伙人都只能听传送门的决议。这个当然不是我们想要的，而且也不利于双方发展。传送门对于我们企业做什么的，怎么构成完全不懂，控股意味着加速死亡而不是带来更多资源。而对于我们来说只是想找到资源相互合作甚至是合伙，但是并不想卖身，况且我们还有几家公司的股份，也是不好处理。再说，传送门的目前资金体量对于控股收购也是伤筋动骨，做主要是伤了骨却没带来更好的效益，站在是双方股东的身份，这个交易明显是不合理的。
显然这个事情多次交涉未果，但是理性分析一下这个问题:
1.我们面临的情况是资源不足资金不足发展不够快，未来半年就会被巨头一浪打死，这个核心业务肯定要转型。传送门带来的利益就是有充分的资源背景可以让我们继续活下去。
2.控股收购，那可以不控管理，只是股权给你，但是管理还是按照我们自己的团队执行。如果担心收益问题也可以按照实际划分。传送门想控股基于我对S的认识他是一个喜欢控制的人，只是担心这个公司万一出什么状况还有一个手段干预。但是毕竟辛苦熬了一年大家都认为现在小有成就为什么要卖身，再说传送门能提供什么资源也没个谱。
3.对于我个人而言不用以双重身份游走在传送门与小矮人之间，这样就没有利益冲突。可以整合双方，更好地发展。
当然这个只是我的想法，合伙人们却不同意，因为也是很简单一个问题，他们会认为我存在利益关系。而且因为这个事情，也在前面给大家提过的项目持股制，每个合伙人也在寻求自身的项目按照同样方式并购。对于我而言只要公司可以继续推进，哪个项目占大头都没关系，但是管理权要在自己手里。
其实，从外部看，本来一个公司方向决策的事情不是CEO确定就可以了吗？理论上是的，但是我们因为一开始对于决策与股权没有很好的认识，都是均分制，所以现在要决策这个大事情，必须三个同意，但事实上处理不好团队就会分裂。
最后，并购愿意出价的也只有传送门还有另一家合作伙伴，有两位合伙人坚持自己发展，另外一位就看什么价格什么条款，还有一位摇摆不定。当然拉，我从小听得最多的就是一句话“每个人心目中都有一个价”。但是很可惜传送门也给不出什么好的价格，毕竟当时传送门没有什么实质业务，他的股份我们都不认为很值钱，而现金部分又不多，所以想要并购66%，除了抵消股份互换部分，就看给的现金够不够吸引力。显然大家在价格上谈不拢，那就是没戏了。
股权地雷怎么引爆的？
并购事情也就平息了一会，因为是一个无解的话题。既然并购不成，业务还是要做的，我们有跨境电商的切入点，传送门也基于我的关系，所以可以纯粹进行电商平台的开发这个项目。
但是这种合作看似跟外包没有什么区别，而且用mivi平台只是有一个平台使用权，导致传送门方面也很担心，因为之前传送门被一个外包商给搞惨了做了大半年没交货。既然这样，传送门提议共享知识产权，我们可以借助该项目推进我们的平台优化。基于提出的需求与给出的价格都符合预期，所以合伙人都同意了，虽然也有那么几个晚上的讨论会议进行决策。
自从我们的业务逐渐多边发展以后，团队的意见变得不那么统一，而且每个决策都开始了漫长的讨论交锋，瞬间感觉公司的发展到处都是瓶颈，对外事事决策不了，什么大小合作的事宜都要提交到合伙人会议上讨论，导致下面的负责人不知道该不该做，然而内部合伙人事事都伸手管，导致下面干活的人不知道该听谁了。。
一下子公司变得效率极低。我作为小矮人的一号人物，我发现很多事情我也带不动，上有股东合伙人，下有被干扰的员工，外有无法迅速决策的尴尬。而合伙人们却不了解，以为我不作为，以为员工不给力。所以我提出了两个调整，1）成立股东管理部门，之前介绍过其意义。2）轮岗ceo制度。因为每个合伙人都有一定比例的股份，肯定谁也不完全认谁，但是大家管理风格不同，各自轮岗感受公司的问题。
在接着下来的日子中，也就是11月份，我们除了新合伙人来了以后给我们的客户外没有从自然流量中获取到客户，而新的客户多以运营加开发为主的，所以每一个客户我们都要投入不少资源。虽然整体收益还是有的，但整体来说对核心业务并不是很重叠，再加上之前股权置换的项目也逐渐开始需要更多的人手投入，公司一下子看上去忙得不可开销，但是又有一种给人无法持续的无奈。
新的轮值CEO开始接手我的一些行政方面的工作，我则隔三差五的过去传送门研究跨境电商的平台方案怎么搭建。从其他人反馈到的消息，我不在的时候也是经常吵架，因为一些事情要不要做而争论不休。所以整个11月的就是在争论与低效率中度过。
然而另一方面，跟传送门接触多了，并购的事情又重新被燃起来了。由于我是说服不了小矮人的合伙人一样，同样对于并购价格与条款我也是无感并不太想与传送门继续消耗，两边对于我来说都有情感和利益，导致我没法聊。
对于我的想法，并购成了也好，一来我们更多机会可以有资本推动速度更快，二来顺便把以前的股权地雷拆了。如果并购不成也好，我们其实也有其他办法发展，但是怎么拆这个结？就是让小矮人的其他合伙人与传送门直接对话，毕竟有些话我两边我都不好意思说出口，直接对话才会把问题的根本说出来，甚至这个事情，双方都用有很多小动作的，其实我都是知道的，只是私心一点我要的是问题解决而不是僵持。直白一点，到底我在哪里更被值得需要。
所以让传送门与合伙人直接对话才是解决这个事情的根本。经过了几次私下淡话（至于谈了什么我不确认），我也并没有相信他们任何一方给我说的话，只是传送门章法更高一点，让我的合伙人开始不信任我，同时也可以让我看到团队信任的底线在哪里。
最终，合伙人向我提出回购我所有的股份。然后虽有不舍，但是看得出来与小矮人团队的合伙人没有羁绊的信任，所以被一些手段后都暴露得清清楚楚，我选择了离开。
至此，2015年12月，我的所有股份出售给二股东。我带着技术、产品思路，与传送门走在了一起。
那小矮人的后续如何，其他股东的演变又如何？还有很多故事。至少至今2019年3月公司还在持续运作。我后续有时间会把《做个小矮人-不断进化》写完。谢谢阅读。
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