什么才是管理者必须掌握并且经常用到的工具呢？或者换一个问法更合适：这一层意义上讲的管理工具是什么？答案很简单：会议、报告、职位说明和委派任务、个人工作方法、预算及预算编制、绩效评估以及系统性垃圾清除。
1.会议
管理层的大部分时间都是在各种各样的会议上度过的。即使再怎么缩短会议长度，它们还是占据了管理者相当大的一部分工作时间。因此，从管理者自身、其他与会者以及公司利益的角度出发考虑，至少要保证这些会议是有价值、有效率、有成果的。要达到这个要求，必须把握住两个关键点：会前做好充足的准备，会后及时总结修改。
2.报告
我在这里使用“报告”一词指代所有以书面形式出现的文字，无论是纸质的还是电子版的都包括在内，具体来说主要包括业务信件往来、报价、通知、备忘录、文件纪录、提纲等。如果说在会议中主要用到的是口头表达，那么报告的语言表达方式就是文字、图片、表格。即使日后纸质报告会完全被电子版报告所取代（这一天尚不会很快到来），其实本质内容也不会改变。因此我们想要获得有效性，就必须把报告当成广义上的管理工具来看待。
3.职位说明和委派任务
在组织中每个人都有自己的岗位。这不取决于组织类型，也就是说不论是平级组织还是垂直组织，是职能型组织、编制型组织还是矩形组织，组织中的关系是严肃还是轻松——只要是组织，它其中必然存在不同的职位分工，这也正是需要说明的对象，职位的结构必须确定，逻辑必须理顺。缺乏合理的职位说明，往往是造成绩效不佳和生产效率低的根源之一，同时也是导致逆向激励出现的最常见的一大原因。随着信息学的发展，组织中职位的流动性越大，通过电脑终端、电传等工具与办公室联系的SOHO们特别是脑力劳动者的人数越多，我们越有必要进行详细的职位说明和规划。
与“职位说明”任务密切相关的另外两个要素是委派任务与监管。职位在一定程度上是静态的，每个职位上所委派的不同任务则是组织一大重要的活力源泉。
4.个人工作方法
在组织内部，没有什么能比个人工作方法更具专属化和自我化了，也没有什么能像个人工作方法这样从最开始就打上了偶然性的烙印。高效能者所使用的工作方法和低效能者的方法之间的区别就像白天和黑夜那么明显，这一点对那些具有创造力的人才是适用的（或者说恰恰适用于他们）。这听起来与普遍的观点背道而驰，但却在众多伟人和精英的传记中一再得到证实。最高的智商、最卓越的天资、最渊博的学识，倘若无法借助行之有效的方法转化成生产力和效能，则毫无价值。另外，并不是所有高效能的员工都以相同的方法工作，恰恰相反，他们的工作方法千差万别，重要的是，每种方法都是系统化且有条理的。
5.预算及预算编制
从事艺术和自由职业的人似乎用不着编制预算（不过还是有很多人有自己的预算，至少是时间上的预算）。但可以肯定的是，企业中没有任何一个管理者能离得开预算。只要是管理者，就至少要掌握编制预算的初级知识。在组织内部，预算属于最重要的整合和调控工具，其作用在某种程度上可以看做集方向盘、油门、离合器和刹车于一体。
6.绩效评估
管理者不仅要能带领员工创造绩效，对绩效负责，还要对其进行评估。管理者之所以需要“绩效评估”这一工具，不是为了百分百实现既定目标（这也是不可能的），而是为了杜绝恣意妄为的情况发生。和其他几个工具一样，绩效评估也同样可简可繁、可粗可细。我本人坚决反对大企业常用的那套复杂且无意义的绩效评估系统。事实上，即使是大企业中的绝大部分管理者也都对那套复杂评估系统持否定态度——原因不言而喻。他们之所以仍旧使用它并不是因为信服，而是因为不得不用。另一方面，几乎没有管理者会否认绩效评估的重要性。他们深刻明白这样一个道理：没有评估，就没有绩效；没有绩效，进步和发展就更加无从谈起了。
7.系统性垃圾清除
每一个生物体内都有一套清除废物、废渣、毒素的系统。同样，每个组织、每个管理者也需要这样一套流程，以确保组织能够持续由内而外地、系统地进行自我修复和更新。这就需要用到一种简单工具，也就是我这里所提到的“系统性垃圾清除”。只有在那些没有这种简单工具或使用后不起作用的地方，才有必要采取更加强劲的措施，比如非生产型费用价值分析等。想要让组织保持年轻、苗条、充满活力，最简便的办法就是：“别再做错误的事！”也就是所谓的垃圾清除。
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