《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》

文/美遇生活美学

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》

这不是一本讲述如何培养CEO的书，而是一本面向公司普通员工、试图统一公司内部思维体系的书。本书揭去了商业活动的神秘面纱，并把杰克·韦尔奇的成功秘诀一一展现？。在公司里，CEO与普通员工面临的挑战并没有本质区别：不论智商情商高低，人人每天只有24小时，如何在有限的时间内，抓住工作的重点？在我们身边，常见的一种工作思路是，领导要什么做什么、碰到什么做什么，但这种战术上的勤勉不能掩盖战略上的懒惰，公司越大，就越像一部巨大的信息处理机器，所有人必须对每天接收的信息进行过滤：哪些是随着时间的推移会自然解决的问题？哪些需要跨部门协同？哪些是根本无需理会的细枝末节？哪些又是最关键的抓手，值得公司上下齐心协力去做？这本书虽然很推崇韦尔奇，但还是将CEO的工作抓手浓缩为“6+2”：现金流、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，再加上“员工”和“沟通机制”。大体上可以分为“财务”和“人力资源”两大块。

商业智慧无处不在

在日常生活中，我们经常有很多机会穿越城市和乡镇，看见大街小巷的小贩们在摊位上或推着手推车叫卖他们的货物。如果你认真地和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会大吃一惊，因为你会发现：无论他们生活在哪里，销售什么样的商品，拥有什么样的文化背景，他们都在以相似的商业思维和商业语言经营者自己的业务。更令人吃惊的是，这些街头小贩与杰克•韦尔奇（通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志评为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔•戴尔（戴尔电脑公司创始人）等商业领袖运用的是同样的商业思维和商业语言。

1街头小贩也有商业技巧

那一个街头小贩是怎样在印度小镇上兜售他的蔬菜和水果呢？一些支付了75，000美元学费的MBA可能会说“预测需求”。但是，那些街头小贩可并不知道这个词汇。他们不得不考虑清楚每天早上需要采购什么、采购多少、货物品质如何以及蔬菜和水果的种类，等等。所有这些都是以他一天能够卖出什么为依据。

然后他将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活的改变。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果变质，第二天就会一文不值。他们之所以不希望保留存货，另一个原因是因为他们需要现金进行第二天商品的采购。

在销售的过程中，他们时刻都在权衡是否应该降价，什么时候降价，以及降价多少的问题。如果他优柔寡断或者做错了选择，那么他就会面临失败。同时，他还要考虑顾客的维系，如果他不和顾客公平交易，将面临顾客的流失和名声的损伤，如果他逐步建立起顾客对自己的信任，将提高顾客的忠诚度。

而这个过程中涉及到的现金、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客构成了商业智慧的六大关键要素。

2商业有其通用语言

企业家一旦掌握了这六大要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识。

（1）现金净流入

现金净流入（“现金净增加额”）是指在某一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额，是衡量赚钱能力最重要的指标之一。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金的流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商货款等。

现金带给公司生存能力，是公司的氧气。现金短缺、不断消耗现金都可能招致麻烦，即使其他盈利因素（比如利润率和资产周转率）看起来很好。戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多，所以，有人把戴尔叫做现金机器。

精明的商人知道现金净流入能够有助于业务增长。通过明智的投资，现金能够提高公司的盈利能力。此外，现金还带来了一个心理影响因素，当公司使用自己的钱而不是借来的钱的时候，高级管理人员会更倾向于做出更大胆的投资，这无疑将产生更大的潜在回报。

（2）利润

利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后挣的钱。利润反映了企业的盈利能力。

很多商业和投资者都非常重视并且一直追踪利润的变化，并做出相应的决策。比如PC行业，随着利润的降低，为了生存，PC厂商不得不全盘改变他们的经营方式，将实施配件外包生产、削减费用、增加周转率。

（3）周转率

周转率描述了货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数，反映的企业的运营效率，是一个容易被忽视但是又极其重要的指标，特别是对利润率较低的行业。

以一家杂货店为例，这家杂货店是每天都能卖空货架、重新购入货物，还是需要一周的时间来卖空货架更好一些？显而易见第一种情况存在更高的存货周转率。沃尔玛厕所用卫生纸每年的周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货，也意味着它每天都能收回厕所用卫生纸采购的钱，并且还要加上一定的利润。这实在是对货架空间的极好利用。

这说明货物经公司到顾客手中越快越好。思考一下：从接到订单到货物抵达顾客手中需要多长时间？从公司收到原材料到产出成品，从零售商店、仓库或配送中心卖出去又需要多少时间？如果这些货物能早日达到消费者手中，那么制造商沉淀在铁路、汽车、运载船上的资金就会少很多。

（4）资产收益率

资产收益率等于利润率乘以周转率。相关概念还有投入资本收益率、净资产收益率，这些指标从不同的角度反映了企业资产的盈利能力。

资产收益率一定要高于你使用自己的钱或者别人（银行或股东的钱）的钱所付出的成本（所谓的资本成本），这是商业运作的真理。如果资产收益率低于资本成本率，就会引起投资方的强烈不满，因为管理层正在损害股东的利益，使股东的财富遭受损失。

20世纪80年代初，杰克•韦尔奇在通用电气就使用了这项原则。他说，通用电气的任何一项业务，如果不能做到行业第一或者第二，如果不能达到合适的股东投资收益率，就要被冻结或卖掉。

（5）业务增长

业务增长是指企业销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。

业务增长对公司发展至关重要。每个人、每家公司、每个国家的经济都必须要增长。当今社会，公司没有成长就意味着落后于这个每天都在前进的世界，如果不发展，你的竞争对手最终将超越你，你的员工将因为没有晋升或继续发展的机会而离开。

但是，业务的增长要在正确的轨道上，有的时候，公司会在无意中激励了非盈利性增长。比如一家公司为了促进销售收入的增长，以卖出去的产品数量作为奖励依据，结果员工为了卖出更多的产品，通过降低价格获取客户，结果销量虽然增长了，但是利润率却在降低。更糟糕的是，这家公司不得不每年都要降低价格留住客户。所以，有效的增长才是衡量公司业务的重要指标。

（6）顾客

顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。

街头小贩非常了解他的顾客，通过观察，他能知道他们是否喜欢自己的水果，还能看出他们的喜好是否在改变。那些具有商业智慧的CEO也一样与顾客紧密联系，而且他们坚信，如果没有顾客的满意，他们的公司将难以兴旺发达，甚至难以存活。这是一个普遍适用的真理。

作为一个好的CEO，必须要明白以牺牲顾客利益为代价来单纯追求盈利是非常短时的行为。毕竟，如果没有顾客的信任，其他一切都免谈。

现金净流入、利润、周转率、资产收益率和业务增长，都是可以衡量的，但是具有商业智慧的人并不把这些基本要素当做教科书上的术语，而是去深入感知这些基本要素之间的关系，形成自己的思维图形，把握商业运作的本质。

商业智慧可以化繁为简，抓住重点

每家公司都有一定的复杂性，优秀的CEO，无论公司的复杂性是来自公司内部还是外部，都能够利用他们的商业智慧化繁为简，一针见血，找到赚钱的根本。从而果断的做出正确的决策。

他们首先会考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。要从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑公司的基本行为。对于既定的模式和趋势，要考虑这些与盈利相关的基本行为是怎样运作的，他们相互之前有什么样的关系，如何满足优先事项的要求，从而将公司变成一个赚钱的机器。

机遇来自于你工作中面临的复杂性和波动性。善于运用商业智慧解决问题，就能够增加你面对复杂性问题的勇气。如果领导人能够设定优先事项，清晰有效地传达给他人，其他人才能更加明确如何去做。如果领导人选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达起来。

达成目标需要团队协同共进

每一位CEO都清楚，在企业活动中，只有季度的里程碑，但没有业务发展的终点。领导者必须每天都创造结果，并且一如既往地延续下去，维持很长一段时间。而所谓的创造结果，就是为团队提供能量、树立信心和补充前进的资源。

不管你是CEO，还是部门主管，或者仅仅是一个新人，你必须成为业务的领导者。业务主管要知道应该做什么，领导者应该知道如何通过他们去完成任务：充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。

第一，人岗要匹配

没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。很多优秀的CEO在回顾他们多年处理人事问题的时候，都认为自己犯过的最大的错误就是让不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位上。

这里要说明一下，最合适的人未必就是最优秀的人。一位领导评价公司一位优秀的员工时，曾这么说过，他可以把事情做的很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。显然，这样的人执行能力强，但是却不适合做管理者。

第二，建立高效的沟通执行机制

一个齐心协力的组织就像一支夺冠的赛艇队——队员们可以以同一个节奏齐心协力，完成个人做不到而团队可以做到的事情。但是，当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，齐心协力就成了巨大的挑战。

因此，业务的沟通机制就变得尤为重要。通用电气通过定期举行电话会议来解决这个问题。因为通用电气业务的分布很广，经理人员不能很频繁的参加面对面的会议，因此通过视频和电话会议让他们聚到一起，至少每两个星期，遍布全球的相关人员就会举行一次对话沟通。通过这种会议，他们可以及时应对新出现的问题。

第三，明白要做什么和如何做

卓越的执行来自于把合适的人放到合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，把他们的潜能开发和引导到公司的重要工作上来。多数能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的事务。商务智慧提供了行动的路线图和清晰的分析。但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。

制定个人计划

作为领导者，应该如何利用自身的商业智慧，把自己的工作重点和公司全局相衔接呢？

第一，评估整体

每家公司都面临各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战，不要让职务等级或者“竖井”影响你对公司业务核心内容的理解。然后，后退一步，从全局的角度观察公司的业务。

第二，化繁为简

列出所有影响该公司盈利能力的因素，列出的越多，情况越复杂。与此同时，你要弄清楚这些因素中哪些是重要的？哪些是相互联系的？这些因素之间是否存在某种趋势？

第三，聚焦重点

突破复杂性后，你就能够明确现实世界中正在发生着什么，之后，你必须为你的团队、部门或者业务单元确定三四个需要优先考虑的事项，并找出它们如何共同影响公司的现金净流入能力。不要被宏伟的目标弄得云山雾罩，用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这么做。

第四，齐心协力

首先，要将你的下属放到合适的岗位上，然后将工作小组、团队或者组织看做一个整体，并问自己：

各种想法和信息能够公开和自由地交流吗？

决策的速度如何？

决策的质量怎样？

决策是否被坚持执行，还是经常重新考量和重复工作？

我们的会议是否充满建设性和使人振奋？

第五，成为领导者

万丈高楼平地起。回顾街头商贩的经营模式，无论是卖报纸，还是卖柠檬，抑或是做企业，其中的商业逻辑都是相似的。

成为领导者，带着街头小贩一般的紧迫感挑出三四件重点工作，让自己和下属专注其中，毫不动摇。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑战面前畏缩不前。要不断强调那些重点工作，让全公司上下心往一处想、劲往一处使。