送走了2018年，2019年开篇了，但是对于很多中小企业来说，尽管经历了裁员潮，内部成本是缩减了，但是外部市场状况依然不容乐观。
早在2000年,任正非写下《华为的冬天》,我们重温下当时任正非的危机意识：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”繁荣的背后是萧条，没有预见，没有预防，就会冻死，只有提前备好棉衣，才能在寒冬中活下来。
上一波资本退下后，很多企业其实都还在举步维艰。阿里布局新零售，网易加持电商3.0，腾讯调整内部架构，在消费升级、越来越多竞争者蚕食市场的情况下，很多大企业内忧外患，竭力寻找新的增长点。而小企业呢？相信很多处于传统行业里面的企业也都大多面临着这样的情况：市场萎缩、利润下降、客户越来越难找。
『组织能力再造』，依靠管理来驱动增长
很多企业不是没有客户，没有新市场，他们顺势而为，也找到了未来要发力的新兴行业市场，但就是打不进去，为什么？当你低下头看一下自己的组织，可能你会发现很多问题。在接触过的众多传统企业研究中，我们发现，那些转型成功或者说呈现健康增长态势的企业，其内部组织能力的建设功不可没。
世界主流企业中，IBM、三星、华为等通过组织能力再造，实现了以客户为中心的转变，美的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革，大多数成功转变的企业已经显著领先，他们更加关注客户需求。所以，要突围，最终还是要回归到企业本身。
任正非在“华为的冬天”信中提到“均衡发展，就是抓短的一块木板”。许多行业事实证明，那些制定了正确的发展战略却没有强大组织能力的企业在逐渐走向失败。我认为，抓短板，实则就是企业内部组织能力再造。
市场驱动的增长也会遭遇天花板，只有靠管理来进行驱动，才是长期稳健增长的内核。市场被挤占，客户流失率高，问题其实都可以归结为：企业内部缺乏一套快速响应市场的机制。在这里，市场部的功能非常重要。但很多企业根本没有市场部，很多老板根本就不知道市场部和销售部之间的区别。有些企业虽然设置了市场部，却没有做真正意义上的市场开发工作，反而奔走于各种报表、客户数据的整理、申请下单的环节中，所谓客户线不懂交付，交付线不懂客户。
如何再造？
组织能力再造，并不仅仅是对业务流程重新设计，还对组织结构、人员的行为模式提出了挑战，它是在与组织现有战略目标保持一致的前提下，侧重战术策略上的改善，组织能力再造，有以下几个关键点。
第一个关键点：是否有清晰的业务发展模式。
当业务停滞不前的时候， 其实躺在公司里的那一堆客户数据反而是你开拓市场的着手点。通过对客户数据的挖掘，分析哪些客户可以低价走量、哪些客户需要重点维护、哪些可以做增值服务、哪些可以帮助你拓展新兴市场，以此来匹配不同的市场策略，指导市场营销工作。客户的痛点不会因为你的一个产品就可以解决好， 把过去的从销售产品过渡到帮助最具价值的客户解决特定问题的综合解决方案，比花心思在参展、在广告上投入大手笔的做法更加高效。
第二个关键点：以客户为中心还原流程。
很多制造型企业的瓶颈，其实是由于“以产品为中心”的思维定势造成的，要扭转局面，必须要以客户为导向。在信息技术类产品的销售过程中，尤其需要市场导向和客户导向。对市场和产品的发展要比客户看得更远，比客户更关注客户自身产品的升级迭代，才能通过对客户提供技术支持和专业意见，树立专家形象，赢得客户信赖，获得持续供应、溢价供应的机会，单纯拼价格和拼关系是没有未来的！
新的机会从哪里来？例如，如何寻找客户增加订单量？先不急着往外看，审视下企业内部，从研发，生产，流通，营销及销售等全运营各环节考虑新的解决方案，是不是也可以呢？在企业流程里，最复杂的就是业务流程，我们先还原一套销售流程，看看可以发力改善的地方有哪些？例如：
有问题、有痛点就是卖解决方案的机会，比如前端市场人员不断地寻求客户需求，了解到有的客户注重交期快，有的客户非常注重产品迭代的创新，内部团队该怎么配合？只要产品升级，必定产生更高的参数、更强的性能、更强的稳定性、更强的安全性、更环保、更节能、更高性价比等等的要求，如何实现？问问企业内部的技术专家吧，于是，机会来了……把握每一个与客户接触的点，谁能在流程上走的更远，谁就有更多的机会发现商机。
第三个关键点：跟随战略要求，重新设计流程，匹配人才。
梳理以客户为中心的销售流程后，观察这条流程上能够产生业务价值的关键点有哪些？相对应地需要具备什么样能力的人？ 对不产生增值的多余流程和角色，该调的调，该培养的培养，对市场部门的各个功能岗位的人做胜任能力测评，建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队。员工是企业内部的客户，如果既能充分发挥他们的能力，又能更好地激励他们，他们能形成一支如狼似虎的团队，给你创造更大的绩效。
最早在2006年的一个项目组中，华为发现团队沟通不畅，信息不共享，客户经理在前端掌握的信息没办法快速传达到后端，交付的方案也完全不能符合客户要求。痛定思痛后，华为提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，这就是华为赫赫有名的销售“铁三角”团队，成为当今最富有战斗力的组织模式。
举例：IBM组织能力再造，真正体现“以客户为中心”
早前，IBM美国中西部公司的销售和营销部是以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内争取最多的客户，这种结构造成各自为政的情况，还会出现大客户掌握在少数人手里，出现业务监督的漏洞。在多个事业部并行存在的结构中，客户同时会看到若干个IBM的销售人员，代表不同的事业部推销产品，各个事业部之间也无法整合向客户提供全面的解决方案。
从1993年起，IBM对其组织结构进行改革，通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，进行层级缩减、组织扁平化。这种矩阵式改造，是以客户为中心，将原来各产品事业部整合成产品类和业务类为主的两大团队。业务类团队是面对客户的第一接触点，他们以行业划分，形成解决方案的销售。产品类团队在业务类团队的领导下，组合成整体解决方案交付给客户。当以客户的角度来看，能最大程度地整合资源并成功进行交付，这是IBM矩阵管理体系的最大成功。
业务流程重新设计，是一件比较艰巨的事情，当处于红利期的时候很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，依然有很多阻力，比如各种既得利益不愿意放弃，各种情绪、团队成员的各种不安。但是，如果没有大刀阔斧的勇气，很快会被新生的创业公司给干掉。
当挑战和机遇来临时， 你的组织当下是否有能力去迎接？所有的增值都必须在持续生存中才能产生，当人口红利和移动互联网的红利远去，市场萎缩、利润下降时，要增长，必先练好内功，站稳脚跟。
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