【学习分享】运营管理（35）——流程图应用案例

【学习分享】运营管理（35）——流程图应用案例

【课程】圈外商学院

为了进一步加深对利用流程图分析供给流程上限的理解，我们今天分析一个所有的公司所有的部门都会遇到的问题，就是招聘员工。你也可以举一反三，将它应用在各种业务的流程优化中。

假设你所在的部门需要招聘员工。你的部决定采用以下招聘流程：

首先，你部门有一位同事对所有应聘者递交的申请进行分类整理，一周最多处理20份申请。

然后进入第二个环节，即跟应聘者在申请材料中列出的推荐人联系，详细了解应聘者的情况，这个环节有两位同事分别去做，每人一周最多联系5个应聘者提供的推荐人。

接下来进入第三个环节，即对应聘者的测试，包括笔试、口试等。这个环节由一个三人组成的测试小组去做，-周最多测试15位应聘者。

接下来进入第四个环节，即最终决定是否给工作机会的环节。这个环节由部门老总决定，一周最多对12个应聘者的申请做出决定。

为了确保充分了解每个应聘者以及招聘的公平公正，你部]决定每个应聘者都会走完全部流程，而不会中间某个环节淘汰人。你作为部门负责人，需要知道一周能够处理多少个应聘者的申请，以及整个招聘流程中哪个环节是瓶颈环节。

[if !supportLists]1.   [endif]绘制流程图

流程图从最开始的应聘者递交申请材料开始，进入第一个操作环节，即对应聘者的材料分类整理，这个环节由-一个人负责。

接下来进入第二个操作环节，即联系应聘者的推荐人去进一步了解应聘人的情况。这个环节由两个人负责,所以流程图在这里分成了两岔。

接下来进入第三个操作环节，即组织对应聘人的测试。这个环节由一个小组负责，所以流程图在这里又汇合了。

接下来进入第四个操作环节，即对应聘人的申请做出最终决定。这个环节由部门老总一个人负责。

画完所有流程后，我们要在每个操作环节旁边注明该环节的处理能力。

在应聘材料分类处理的操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周20个。

在每个人负责的联系应聘者推荐,人的操作环节，我们注明其处理能力为每周5个。

在对应聘者测试的操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周15个。

在对应聘者是否录用的最终决定操作环节旁边，我们注明其处理能力为每周12

个。

到目前位置，我们的流程图就绘制完毕了。

2.计算供给流程的供给能力上限

下面我们进入第二部分，利用这个流程图去计算各环节的处理能力，并找到招聘流程中的瓶颈环节。

第一步，计算每个环节的供给能力。

我们先看第一个“分类整理"操作环节。只有一-个部门同事负责这项工作。该同事每周最多处理20个应聘者的申请。因此，该操作环节的供给能力上限是每周20乘以1等于20份申请。

然后我们看第二个“联系推荐人"操作环节。 共有两个部i同事负责这项工作。每人每周最多联系5个应聘者的推荐人。因此，该操作环节的供给能力，上限是每周5乘以2等于10份申请。

接着我们看第三个“测试"操作环节。只有-一个小组负责这项工作。该小组每周最多测试15个应聘者。因此，该操作环节的供给能力上限是每周15乘以1等于15份申请。

我们最后看第四个最终决定操作环节。只有部门老总负责这项工作。老总每周最多对12个应聘者的申请做出是否录用的最终决定。因此，该操作环节的供给能力上限是每周12乘以1等于12份申请。

第二步，找到瓶颈

在计算了每个操作环节的供给能力上限后，进入第二步,找到供给能力最小的那个环节。我们发现"联系推荐人”这个操作环节的供给能力，上限是最小的，是每周十个应聘者。因此，“联系推荐人”就是整个招聘流程的瓶颈。

并且，由于整个招聘流程处理应聘者申请的能力受到了这个环节的制约,造成整个流程的供给能力上限就等于每周十个应聘者。

我们已经学会了运用流程图的方法找到瓶颈环节，接下来我们一起来解决瓶颈。