华为
干部队伍的建设之四：建设后备干部队伍，保障事业持续发展！
01 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
中、高级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，中、高级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也用于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司新任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。
我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。2007年、2008年、2009年将出现高潮，全球各个地方都出现大合同，怎么办？因此各级主管责任重大。我们现在是一个薄皮包了个大馅，这种饺子一下锅不穿帮才怪呢？我们在AIS（一家电信运营商）的错误，从上到下还没有深刻认识，就敢在有些国家建3G大网，很难相信我们下锅不溃散的。散了一个合同，谁还会相信华为，谁还敢相信华为，没有了客户的信任，几万大军的粮草如何办，公司就有可能全军覆没。我们现在就是要大批培养优秀干部，去守住塔山，将大量优秀的后备干部送往锦州前线，让他们在工作中百炼成钢。对能不能快速完成单个几十亿美元的合同我是担忧的。
管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做得好。
现在来说，面临的主要问题就是公司的管理上不去、干部水平上不去的问题。我希望各级干部部门一定要重视这个问题，重视管理体系的建设和干部骨干的培养。我们不能叶公好龙，失去这个增长的机会。
华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我们这次财务变革要成功就一定会搬掉非常多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心地劝说是没有用的。不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。
当前我们面临的主要问题是在职干部达不到岗位任职要求，后备干部配置跟不上。缺乏撕开城墙口子的干部，在有些地方城墙口子撕开了，没有足够的后备队去纵深突进，巩固并扩大战果；没有职业化队伍跟进去，对占领的地盘进行精细化管理，提高盈利能力。
我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们急可能守不住阵地，可能要败退。
有计划地培养和输送大量的干部到作战部队去。我们缺乏大量的干部上战场，我们不能老是虚位以待。目前华为公司后备干部的补充，不是人力资源部或人力资源委员会而是行政部门掌握主导权，因为你手里没有优秀学员产生啊。人力资源部受制于行政系统，自己没有充足的干部自愿，又不能让干部队伍流动起来，那就不能树立正确的风气。因此我对后备干部是很重视的，手里有一大把人，随时随地可以补到前线去，那么我对前线的干部也就可以挑了，你冲不冲锋啊，你不冲就下来，把驳壳枪交给后面的人，后面的人冲啊。因此我认为后备干部总队必须充分发挥作用。
这次人力资源管理纲要讨论会，相当一部分人以前根本就没有读过这些材料，感到很新鲜，怎么突然搞出这么一本书来。这说明他们平时就不学习，只凭经验干活。但我们不要反经验主义，我们要先立后破，不能先破后立，后备干部总队的作用就是先立后破。我已经把一大批连长、营长、团长培养出来了，他们掌握了现代化的管理方法，前方有个团有问题了，我可以把某个人派去做副团长，帮助原来的团长把这个作战改过来，实在改不过来再考虑取代的问题。我不是说一看这个团长不行，马上就安排一个人取代团长，如果这个人帮助团长把作战调整过来，就是大才；如果他把团长拱掉了，很难说他不是个野心家，我也要用他，但要进行管控。
我们还是要敢于往高层团队里面塞一些基层的苗子进来，不然将军从哪来呢？林彪打辽沈战役的时候是四十岁，邱会作打衡宝战役的时候是三十多岁，我们华为公司为什么不能出来三十岁的将军？你们说在这团队里面能不能塞几个种子进去，我认为未必不可以。我们董事会成员，监事会成员，各种管理委员会的成员，包括我们塞进AT的成员，不作为任职资格，就是不因为你当了董事会成员，你的股票就会增多，我认为不一定要挂钩，但是我认为开放一些机会让大家进来。就像你么“1+1”的轮值主席，其实也就是在选，现在的“1+1”未必就是将来的“1+1”，将来也可能会更新和淘汰的，但我让你在轮值里面转了一圈。
我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大地投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们几个更，就成了良性循环。
我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。
我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。
未来3-5年是定乾坤的时候，因此这个时代我们要奋力地抢占战略制高点。我认为有几个重要因素：1、战略方向的清晰；2、干部继任能力的提升。我们的干部一个人要开很多会，要做很多事，削弱了他在主航道的能力。我们新的继任计划，要减少部门间的协调，要减少干部的兼职，因为兼职压住了空间，让别人不能成长，同时也分散了精力。三五年后，当我们要占领战略制高点，水要往山脚上流的时候，要有很庞大的冲锋队才有机会。现在每次任用都是这些干部，这是我们组织建设落后的表现，不是发达的表现。未来3-5年运营商BG，要担负起冲锋队的任务，要像船一样冲，抢占战略制高点。
02 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
现在正是大量干部成长的最好的时机。如果我们的销售在目前基础上再翻数倍，这里面有多少机会啊。现在我们处于非常重要的发展时机，“成龙上天，成蛇钻草”，大家都要努力学习，工作中也要开放自己，多交流和沟通。
我认为，学习发展其实就是一个资格平台，就是必要条件。你没有这个必要条件我连考都不考你，你自己要对自己负起学习发展的责任来。我给个机会给你，你打下了50万的仗，我再给你500万的仗的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会，希望你从实践方面学习一些。一个是从艰苦学习方面再走向席间，一个是从实践方面再去学习，而理论就到时间方面去学习。
财务要加强从公司内部抽一部分人进来。要加强混凝土建设，财经管理部能不能叫混凝土部，什么是混凝土呢？有石头、沙子、水泥，可以从外面找些石头进来，三个东西合在一起就更坚固。我们要增强外来的一些优秀人员加盟到我们组织。财务不要光看缺口，光看缺口就会让那些不合格的人下不来了。
证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的责任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。如果我们这个干部队训练成功，我们对销售模型等各种模型也可以横向来，最主要第一炮要成功。
03 形成后备干部持续涌现的机制和体系
推荐、选拔和评价后备干部，应该三权分立；华为大学和人力资源部共同讨论出流程体系，党委统一管理档案体系。
各业务体系管理团队作为干部后备队选拔的执行机构，管理团队主任是第一责任人，要对选拔过程和结果承担责任。
预备队可以分层分级设立。华为大学应有分层分级的教育计划，以及教材和案例。华为大学也要设立导师制，要从在实践中干得好的，有一定带人水平的员工担任。导师也可以分级，有十分高级的如将级，导师实行轮流制，例如一年，表现优秀的导师应优先得到晋升。
人力资源委员会要承担起选拔干部的职责，关注那些高层看不到、行政管理团队看不清楚的干部苗子；高层行政管理团队也要通过隔级推荐中基层干部人选，承担起选拔干部的职责。通过常规选拔机制和破格选拔机制的相互补充，来保证机制的健全。
后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队，还要关注第二梯队。
人力资源委员会更多的是管干部，使我们在不同的岗位上合理使用正确的干部以创造出更多的价值。我们公司是个议行分离的机构，议和行是分离的。我们要推行议行分离的制度，使我们中基层干部能茁壮成长。我认为在新时期干部制度要以选拔为主，选拔以后置换，不能选拔上岗的干部，就进后备干部总队寻找新的岗位机会。所以在长期发展目标中，我们要坚持废除学历制度，我们要坚持不以学历来确定这个人未来的职业生涯，我们要坚持以实际才干与贡献来确定这个人的成长，不要机械教条地以人才为重，要科学合理地使用人才。
我们还是要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？年轻干部怎么上来？你扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为公司不讲论资排辈。机关是职员，机关凡是没有基层实践经验的人，冻结不能走行政主干道路，不能提升为行政主管的干部，他只能做职员，就老老实实敲键盘打算盘，工资就低低地拿着。将军必须从实践产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理产生，我们只要贯彻这个原则，我们没有什么不可能无敌于天下的。
干部和专业人才是两个金字塔。最基层是共同的；中间这一层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的；到了高层，两个金字塔（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖这层人，最主要是抓住方向。我觉得胡厚崑提出的这个模式应该还是很不错的，能不能通过我们对哲学的理解、对模式的丰富把它完善出来，构建未来的干部与专业人才体系。
我们公司的整个行政组织，是在董事会授权下，通过从上到下的考核、选拔和培养产生的，这与党委产生的方法是不一致的。我们行政管理组织推行的是组织选拔，民主监督。因为干部的产生过程是由上级产生的，尽管上级也是集体研究的，但难免偏颇，实行民主监督，有利于修正。我们不同意行政组织民主选拔与竞选。因为行政管理人员他们手中握有行政的权力，这些权力是要对董事会负责的，要产生绩效的。民主选举与董事会的授权是不一致的，也许会导致被选人取悦选举人，而形成难以平衡的福利社会，公司将不能持续发展。
片联是中央特派员，是中立机构，不是片区的领导，片联要代表公司协调BG和区域，特别要管好BG的机关干部的选拔配置。要把基层好的人送上来，把有培养前途的人，送到航空母舰上去，要把优秀干部放到前线上去循环一次两次。
我们一定要把基层有实践经历的人和未来优秀的苗子循环起来，把这个水搅和，在基层干得好的人，要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来。
我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起华为公司的重担？因为新技术的发展非常快，华为公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。
现在我们就是缺干部，为什么缺干部呢？就是过去的干部都是“儿皇帝”，啥权力都没有，就靠打电话联络申请批准，所以不成熟。当我把权力全交给你了，你就是“小皇帝”，你打两年就成熟了。这样，未来三五年会冒出多少将军、宰相来，到时，华为公司的优秀干部会太多，接班人太多了，不知道该怎么办。
把权力下放到一线就是为了让更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们所希望的在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。
为什么现在要调整干部后备队的组织呢？华为大学没有跨领域管理干部的权力和能力。将领归到片联去管，片联要有这个权力和能力。干部的调配还是在人力资源委员会的指导下，由人力资源部和片联抓起来。你们不是已经画出了框架图和质量要求了吗？然后就组织千军万马上战场。上战场枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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