华为
干部队伍的建设之二：从实战出发，学以致用！
01 关键是教会干部怎么具体做事
培训要从实战出发，学以致用。华为大学的培训内容应与一线作战实践保持一致，教学中使用的流程、表格、代码都采用一线实际案例，要学以致用，急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。
培训不要太高档，关键是教会干部怎么具体做事。现在我们很多的高级干部都不会具体做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，你本职工作早就做好了，早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作中去，要和任职这个结合起来。我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏，都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实，华为公司就是聪明人太多，聪明人不做实，最终的结果就是把公司的前途葬送了。各个干部部要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。
干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人呢，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，垫高了公司的成本。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
这次CFO班不采取以往灌输的培训方式，而是借鉴哈佛案例研讨方法，针对公司实际发生的案例和问题反复研讨和辩论，大量查阅资料，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。但今天你们来参加研讨，并不等于明天就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实践和检验。我们不可能系统教你们如何当CEO，你们需要在实际工作中去悟出来。
所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。
核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地改进，再滚动改进。人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等工作，华为大学提供教育、技能服务。华大搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲，我们的员工很容易就学明白了。
我认为华大在现阶段应该更多的是以组织发展为中心。比如说领导力，我们的领导力小一点，也是领导力，小的炊事班也有领导力，不是说领导力就一定做国家领袖，讲得很宏观，人家都没法操作了。比如说我接一个小项目怎么实现我的领导力呢，接一个小的团队我怎么领导呢，不是你来给他讲大的，回去他自己再裁剪，他裁出来的衣服肯定是莫名其妙啊，所以说你要给他一个名牌的小西装，对不对。因此把专家这种宏观视野消化掉，裁剪到适合我们的项目，这个是老师来裁剪。
02 教精神、教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功，其实教的是精神，而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题，我认为第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。所以CFO、CSO（首席安全官）培训班，我们没有主讲课，没有标准，没有课本，你们要自己去想，如果想不出来，就不能上岗，否则上岗了也搞不好。大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么负责，内控管什么，计划管什么，奖金如何算，以及人力资源管理等。知道这些东西后，大家就去组织完善CFO的功能，最后有一个辩论、答辩。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。只有引导大家有一个正确的方法论，才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论，不同的人理解的深度可能就不一样，比如灰度。什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握得好吗？为什么总统也是这个，班长也是这个，都是一个灰度问题，只是不同的人有不同的掌握程度。过分强调资质分离，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果。我认为后备干部纵队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部纵队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，我们不要过分强调知识。大家看过《亮剑》吧，李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级；二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多错误，而产生无数的李云龙式的英雄。现在前方为了竞争，有数亿美元的合同商务授权一塌糊涂，大家说这样的李云龙我们能要吗？这是瞎打，不是真正的李云龙，我们要早就一批掌握正确方法论的干部。
华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。
视野、意志、品格。干部首先是有视野，再有意志和品格，意志没有视野支撑，这个意志能干什么呢？视野、意志、品格应该是干部队的口号。吃大苦、耐大劳、担大任才是新兵营的口号，两个营应该有区别。新员工是要有视野，但不是最重要的，最重要的是要锻炼，建立自己的愿望。
03 学习公司文件，领会高层智慧精华
好好加强企业文化学习，认真读报，不学习企业文化，干部就起不来。
推进公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车，不要只见树木，不见森林，要多估计各级管理体系的建设上来。《管理优化报》就是给了你们一把晋升的钥匙，它把公司管理上要说的话，全表达出来了，谁先看明白，谁就占了进步的先机。
各级管理干部读两报要纳入考核，他都不读我们的报纸，凭什么当我们的干部。各级主管看两报的行为，每个月都要写一个简单的读后感，至少与你相关的，谈谈如何整改。《管理优化报》也可以适当点那些不读两报的干部的名。
我认为学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为读书要破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待这个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的。EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华。但我们的干部根本没有认真学习。所以，400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。就是说高级干部可能要处在淘汰的边缘上，一定要有这个看法。大家以为胜利了，以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。
我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。
04 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少，而工作常常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是你的总和知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。不光是成功要总结，失败也要总结。
案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”，这个案例说这样不行，那个案例说那样不行，这没有什么关系，它将被载入史册，并将会成为一一段佳话，待到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材，因为案例是从实践中产生的，而实践则是最好的老师。
教案的模板要规范化，但血肉要来自于管理、业务一线实践；公司从中高级管理者到普通业务骨干都要写教案，教案写得好，可以给好的鉴定，华为大学深入一线去帮助他们整理教案。IBM已经讲不清楚他们的监控体系了，因为经过几十年、上百年的运作已经融入流程、流到血液里面去了，所以我们的IPD、ISC也要及时总结，免得以后再来考古。
让一线有实战经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其所以然。
要注重培训的实战性，多从实践中总结成功案例，多采用案例培训方式。原则上，在课程实施中，应至少有1/3的课程采用从当地业务工作时间中提炼的成功案例，并由在当地工作的员工予以授课。
我认为每个人都要学会总结。他对自己的关键行为都总结不出来，那封个官给他干啥，他自己的事情都没搞明白，能搞明白别的事情吗？我们主张员工人人都可以自己去总结，可以时时刻刻去总结。总结是提高能力最主要的基础，哟啊号召大家主动不断总结自己过去的关键行为。在总结的工程中就把那些杂乱的思维系统化了。我们强调理论指导下的时间，理论指导下的实践就是理论知识善于总结。所有干部都要写自己的成功实践，你没有自己的成功实践表述，这个表述没有得到周边的人认可，像公告公示一样没有得到大家的认可，那你就是编出来的，我就不相信。总结就是能力的提升的一个方面，他连自己的东西都反映不出来，怎么叫有能力。成功的实践经验就是贡献，认证就是公示，你的总结报告要公开，大家都认同。
稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。
很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。
同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲，我们人的思维就是一根一根的线，如果做一个事总结一下，就等于打了一个结，多打几个结就是一个网，就可以用来网鱼。人生多研究多打结，打的结就越来越多，就是一张大渔网，可以网大鱼。你们有了系统性的设计这挺好，但是事后拿项目来套一套，是不是跟之前设计的一致呢，不一致在什么地方，为什么不一致，如果一致了为什么会一致，怎么会想到一致的。通过多次总结就把这个渔网支起来，那网的鱼就不得了。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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