公司现存较明显的形式主义

本文完成于2017/12/1  14:47

一个公司成立后，当然需要一些形式和仪式感。但当形式大于内容，就是名不副实，往往会有流弊。

形式要有，但不能跟内裤一样，每周在公共场合拉着一帮人对你的内裤进行评点，最后也没形成一个结论，笑骂完一哄而散。

下面盘点下公司现存较明显的形式主义。

第一，会议。

W老板创业前吃的是国家事业单位（学校）的饭，听说干的还是中层干部，可能会议是其主要的日常生活。以致创业后惯性难改，可能从参与者变成了组织者和主角。

事业单位开会是一种政治生活和组织制度，但企业不能光靠开会生存和发展。尤其是初创型企业，需要靠实实在在的执行和业务去支撑。

开会并不能解决问题，如果会议是那种会而不议、议而不决、决而不行、行而不果的话更是如此。问题并不会因为开会而消失，事情也不会因为开会而减少。反而会因为一些无谓的会议耽误工作的进度，会后反而要加班加点的干。

W老板认为会议是一个学习交流提高的机会，大家可以把工作中需要各部门支持的事情提出来，同时说说自己这周干了什么，下周什么工作计划……

对此，觉得有必要发表下我的意见。

学习交流提高，可以以会议的形式，但不能只有会议一种。可以有培训、拓展及各公司常用的常见的各种形式。如果每周都这么提高，怎么没有提高到一定的高度，应该上天才对！提高了这么多年，应该发展得越来越好才对，不说上市，也应该要有上市的迹象。

日常工作中遇到的困难和问题，如果不能获得相关部门和同事的支持，非得在会上当老板的面提出来，才能获得相应的支持的话，说明这个组织的协同性是很有问题的。不是相互掣肘就是各自为政，工作开展肯定是不顺利的，业务想做起来达到很高的业绩是很难的。

如果不存在这些问题，那是否多此一举呢！

笔者进公司以前会议什么情况不太清楚，但从进公司到现在，话题就没变过。可怕的不是开会，是年份在递增，月份从1到12，每月也只是从第一周到第四周而已。

谁要是在会上讲实在的，老板就跟你来虚的。如果你也来虚的，可能老板会觉得不对劲，感觉会跟你来真的。就在你感觉老板会来真的的时候，发现说的全都是空的。

时间一长，谁对这种会议都提不起兴趣，只有老板还乐此不疲。觉得这种形式甚好，甚至上升到一种类似国家机关政治的高度，觉得这个就是企业文化建设和团队建设。搞建设固然没错，但也要考虑实际，不能建在沙漠上才对。

开会肯定要有个议题，要有组织者和参会者，提前准备和下发通知是要的吧。如果只是一种日常，别说一周一次，就是天天开，也解决不了实际问题，反而是一种病。公司不大，病反而不小。

第二，讨论。

这个往往是伴随会议而来的，前面啰啰嗦嗦一堆，看完也能预测到会是个什么讨论结果了。

看似老板很民主和善，说大家发挥聪明才智，为公司发展贡献自己的力量。冠冕堂皇的话是要说的，官方习惯嘛。要是你作为员工当真就输了，你说出来后恨不能立马抽自己几个嘴巴。

提到某个具体需要改进，感觉对现阶段特别重要的建议，老板会说，这个我们慢慢来，或者现阶段还做不到。等到老板某天突然意识到你哪天提的那个意见或建议，再想实施时候已经晚了。这时再去执行，已经完全没有战略意义，或者效果已经微乎其微了。

老板经常看《老子》，开会或扯淡时候经常冒几句出来，显得自己境界颇高。可能是爱好国学，中庸之道不光信奉，还身体力行。

员工如果对某个问题或建议据理力争，其实也只是想说服老板同意或实施。老板这时就开始发挥他的中庸艺术了，说不要太极端，你的不一定对，他的也不一定对……

这个不是劝架，做企业也不是请客吃饭。这个不对，那个也不对，那告诉我到底哪个是对的！如果不能拿出一个正确的措施或对策出来，工作要怎么开展，到底谁要对此事甚至对公司负责？

老板作为企业的经营者，也是第一责任人，就应该制定正确的战略，熟悉各种战术，才能在商场作战中指挥得当，无往而不胜。特别是一线员工，作为执行层，得不到上面的正确指示，员工根据市场情况提出了自己的见解和建议，却得不到一个明确的指示。那么到底行动还是不行动，谁应该对结果负责？

既然老板都这么没担当，就更别想员工为你老板排忧解难了。结果很可能就是，有利益大家抢，出什么问题就互相推脱责任，并且还可能导致“分赃不均”而同室操戈……

如此形式，有还不不如没有。讨论来讨论去，什么结果都没有，除了浪费时间。

第三，政策文件。

这是个笑话。

公司每年总会搞出一些政策文件，目的说是提高团队凝聚力和工作能力，加强企业文化建设之类的。所有政策粗略总结了一下，没有一项是能坚持半年以上的，一年以上的更是少之又少。

聪明人一看就知道，这个公司有很大的随意性。可能会说是因为政策在执行中要修正，问题是你作为一个公司，发出来的东西肯定要有严肃性，没有可行性的话执行了再废除，除了徒留笑柄，还有什么意义。

同时也暴露出管理者的弱点，无知、理想主义、功利心太强。没有什么东西是特效和速效的，当然常用的有激素，但是副作用大。想一蹴而就，一劳永逸，并且只是在精神层面进行刺激，没有相应的物质措施配套的话是很难达到理想效果的。

这些老板认为所谓的学习或培训，要想真的有成效，必须得拿出实实在在的干货。必须对员工的工作有具体的指导意义，能提高工作技能或是工作效率。如果只是单纯的进行“洗脑”，然后让员工自我驱动去达到老板理想中的要求或目标，无异于痴人说梦。

第四，报表。

这些东西对于一个大公司来说，是必须的管理规范，毕竟人多，要有一个标准和规则。

小微企业就那么几个人，一般老板都是号称“扁平化管理”。员工每天的日常，老板可以说是清清楚楚，具体的业绩数据资料，老板掌握得也是很通透的。

个人认为，小微企业更多的是要去制定适合本企业发展的规则和标准，而不是去照搬一些大公司的管理规范。适当参考当然可以，但也要考虑实际情况，不然就会水土不服适得其反。

小微企业更多的应该是考虑生存问题，而不是让员工把时间花在这些华而不实的事情上面。毕竟员工也是要生存和生活的，报表写得好看确产生不了实际的业绩转化力，老板不能把报表等同于管理，虽然报表也是管理的一部分。

说报表是形式，因为这些在这公司真的只是形式。不关心报表写的内容是否真实，也不会对报表上所写内容有所反馈和沟通，只关心是否写完发过去。

难道只为了体会当领导的感觉？以为这样就能掌握一切市场情况了？别忘了真相永远在现场！

做人还是得踏踏实实，做企业还得实实在在，不然外表华丽，内里空无一物。发展要有支撑，搭起形式的框架，没有内容去填充，只会到处漏风。时间一长，会不会连里面的摆设都会被风刮跑，框架也会不会风化呢？