辅导动作

辅导＝植入目标+发现盲区+实战演习

动作一：植入目标

植入目标是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提。我们来看下面两句话：

你不对，我来教你。
你可以更好，我来教你。

说后面这句话时，对方更容易听进去，接下来的辅导对吧？如果我们一开始就是针锋相对的态度，不管是不是出于好心，给对方最直接的感受就是“没事找事，乱挑刺儿。”但如果我们事先给对方植入一个目标，告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想要变得更好，那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。

这是植入目标的价值。植入的方式有很多，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈公司的大盘子……总之要给对方他想要的东西。我要特别提醒的是，植入目标不能想当然地为他好，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。

很多家长在辅导孩子时总说：“你要好好学习，好好学习，就能考上好大学，上好大学，就能有好工作。”这是不是目标？当然是，但这是不是孩子的目标？不好意思，还真不一定是。有太多生活经验告诉我们，很多孩子从小就觉得自己是在给父母读书，是在完成父母交给自己的任务，而不是自己打心底里有动力。是不是对方的目标，不要我觉得，得要他觉得才行。最起码是我们共同的目标，这样才能开启辅导。

举个例子，组长组员闹矛盾了，你作为部门领导，想教组长怎么带队伍当然可以说：“你这么批评人不对，正确的做法应该是这样这样。”但你还可以看看接下来这种说法：“你现在带五个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人甚至300人的团队，肯定得换个方法。你是想要进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”

像这样事先给组长设计一个他无法拒绝的目标（带领更大的队伍），你之后的辅导就可以更加顺利地推进了。

动作二：发现盲区

动机问题解决了，第二个动作是发现盲区。辅导要起效果，我们不能只知道他不行，还要知道他到底哪里不行，具体哪里不行？就是对方的能力盲区。

你肯定听过一句话：“如果你有什么不懂的，随时来问我。”很友好，对吗？不好意思，这其实是发现盲区的反面教材。看起来很开放，也很友善，但事后对方往往就杳无音讯了。这是因为那些最需要辅导的人，其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了，所以要么不会来，要么闯了祸才会来。泛泛地抛出一句话，坐等对方找过来辅导，显然不符合实际情况，我们需要主动出击。

这是不是意味着我们要对对方的盲区先做出主观判断呢？也不是。对于同一个失误致使其产生的原因，可能完全不同。比如，同样是绩效评价表交的晚，有人可能是不重视，觉得这事不重要；有人则是指挥不动团队，没法给下属打分。同样是忘记给客户发邮件，有人是没意识到这是他的责任，有人则是业务能力不强，还有人仅仅是不知道如何利用更好的职场写作技巧与客户沟通……我们自己拍脑袋想答案，显然是行不通的。

主观判断行不通的话，我们又要怎样定位失误的原因，发现盲区呢？

答案是一则口诀：“我做你看，你做我看。”举一个非常直观的例子。团队来了新员工，你哐哐给他说了五小时，但从对方的角度想想：他初来乍到，尚未形成一套自己的认知框架，根本没法吸收你高强度的输出。

这个时候正确的做法应该从我做你看开始。先来做一个简单的沟通：“欢迎你，来，我告诉你上手的第一件事是什么。”手把手带他走一遍流程，让他旁观你做事的过程。

然后放手让他去做。在对方自己做的过程中，观察他在哪里卡住了，这通常就是他的盲区。在此处，针对性地予以辅导，效果才会好。

换句话说，我们应该通过观察探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在。

而我要在这个步骤里提醒你，当你在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认他是不懂不会，而不是他的意愿和态度出了问题。比如：

他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲怎么完成服务的闭环。
他不是故意拖延，而是没有人跟他讲怎么做时间管理。
他不是没用心准备，而是没掌握写提案的方法。
……

这是对他人最高善意的揣测。当你带着这种善意出发，你就不需要分心去搞心理战术，去揣摩对方是不是故意在陷害我，对我有什么阴谋。你可以完全将注意力聚焦在他的能力盲区上，对他给予相应的辅导。

动作三：实战演习

接下来要进入辅导的第三个动作。事实上，辅导过程中经常会出现，你觉得自己讲清楚了，对方也觉得你讲清楚了，但回去一看，全白说了的情况。因为观念懂了和真会上手是两码事。

讲一则得到沟通训练营里同学的真实故事。这位同学当年从军校刚毕业时从事飞机维护工作，花了大半个月时间接受培训，将各种流程和规则背的滚瓜烂熟。有一天领导说要考察他的技能，这位同学就按照备好的规程绕着飞机，自信满满地介绍了一遍。

结束以后，领导笑着说：“飞机都检查完了？”说罢带着他让飞机重新走了一圈。过程中，这位同学发现了松开的螺丝钉，几个拔出来的电插头，还有不应该出现在设备舱里的杂物……他这才意识到，背的再熟也没用，跟着领导实际走一遍，飞机维护的能力，才真正长在了自己身上。

对这位同学来说，这次辅导的印象可能要比他接受大半个月的培训来的深刻。

而对于领导或者对其他有辅导任务的人来说，他们需要在实战演习环节一遍又一遍地陪对方干一件自己早就会了的事，其实很容易产生厌烦情绪，进而想大包大揽地替对方把活干了。这个时候要特别区分清楚：辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的，不能因为你已经辅导多变，就想着替对方把事情摆平了。所以，在实战演习环节，我建议你打开一个结界，在结界里专心完成辅导工作。

我特别喜欢结界这个词。在魔法世界里，魔法师可以用魔法营造出一个小的空间，跟外界暂时隔绝开来。这个小空间更纯粹，更安全，我们可以置身其中，沉浸式地解决问题。不仅是沟通，只要你想沉浸式地解决某个问题，都可以给自己制造一个结界。

这个结界可以是时间层面的，跟对方说：“来，今天工作完成之后，我们专门花点时间做个复盘”。它也可以是空间层面的，比如这么说：“来，咱们现在到会议室里面，把这个问题单独讨论一下。”

如果你实在忙的没法打开时间或空间的结界，你至少可以在辅导开始前铺垫一句话：“来，你现在把手头的事放下，咱们不差这五分钟，我来跟你说说怎么把你现在做事的方式优化一下。”单凭这样声明，你就成功制造了隔断，把辅导从日常工作中抽了出来。

我们知道做事是以交付为目标的。不管谁做，以什么方式做，只要交付就算完成了。但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。而我们在实战演习环节，经常会犯的错误就是把做事和辅导混在一起，只想着交付结果，忘了辅导的初衷。所以能不能学到东西其实全靠对方的悟性——悟到了就是悟到了，没悟到，这件事就过去了。

在实战演习环节，打开结界其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。那么不光我们自己的辅导会因为没有外界干扰达到更好的效果，对方也会因为体察到你的善意，矫正错误，获得成长。

从植入目标发现盲区，一路走到这里，我们的辅导工作其实已经很完善了。但还有额外的一步，是特别顶尖的辅导者才会走的。它简称为AAR（afteractionreview，行动后回顾），是美国陆军完成一项任务后的复盘方法。

过去我们的复盘方式大多是总结缺点和优点，保持优点，改正缺点。问题在于，我们面对的场景和挑战有很大差异，这次不该做，不代表下次不该做，复盘的价值因此非常有限。

但AAR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。AAR的操作关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。这就像是电影行业非常常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟，一帧一帧地看某个镜头，为什么这么处理。为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白一部好电影里头的门道居然这么深。

更关键的是，拉片子没有总结一些僵化的规则，比如到了几分钟就必须进入高潮，或者什么场景下演员就必须哭等。它教的其实是思考方式。这对被辅导者来说，会使他受益一生。

脱不花《沟通的方法》