所谓下属，肯定是有领导的，那领导和下属的关系应该如何处理？站在下属的角度，要拥有下属力，超出预期，行胜于言。那领导如何如何指导下属呢？
Micheal Jensen曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。这和华为的任正非先生所讲的：要让听到一线炮火的人指挥战斗，其实是一样的。
为什么呢？因为领导者如果不能保证下属在工作中有存在感、参与感和全局感，下属是不会全力投入的。但是光参与还不行，还必须要有效参与，也就是说有思考的有建设性的参与进来。
首先，需要对这个事情进行分析。从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度来了解分析事情。
其次，从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。下面的表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。
第三，如何选择备选方案用来解决问题。请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。（这一步要注意方法，有的时候利益冲突大的可以暂停）
第四，所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。
组织的权力其实是信息的分布，上级和下属的权力配置关系，就是谁应该拥有更多的权力。在很大程度上，这都是由信息的分布状况决定的。
那信息分为专有信息和通用信息。通用信息是明面上的，大家不会发生误解的信息；而专有信息则是模糊的，要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。所以当信息不明朗不及时，要把决策权分发给第一线的员工的时候，也就意味着分权。因为信息搜集不上来，非要让上级来决策，那就是盲目决策。因此分权是必要的，关键是要解决好分权之后的激励和监督问题。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。
下属力其实体现在有事情需要向领导汇报时，要先问自己如下问题：
为什么会出现这个事情？
这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？
在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？
因为当你和领导讲完事情之后，你的汇报价值已经消失了，这时，你和领导之间在信息上已经对称了，你的价值也就清了零。领导此时应该已经不再关心发生了什么，对他来说，更重要的是如何解决。
领导如何才能做到有效授权呢？用工作规划表格。在下属工作栏里，改善计划这一栏有四个选项：第一是自己想办法、独立解决问题；第二，与同伴协作，合作解决问题；第三，向熟手、高手求助，解决问题；第四，向领导求助，请求其他人帮助、换人解决问题。下属能够懂得根据具体问题恰当地选择某一个选项，是下属力提升的一个方面。而对于领导来讲，如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。无论出手，还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。
从人际关系角度上讲，领导和下属的关系应该是怎么样的呢？领导与成员交换理论，简称LMX理论。这套理论的最初观念，是强调领导者要善于和不同的下属形成独特的关系，让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。但是，这种圈子感的错觉，不是大多数领导者想要的。现在的理论是：强调要从一对一发展上下级关系的层次，上升到从组织高度发展出有效的上下级关系，而且强调双方的关系是动态的演化、互动关系。光明正大的和下属形成良好的互动。
但是，新生代员工格外重视自己在职场中的 “ 工作效能感 ” ，也就是他们更在意自己 “ 对完成工作任务所需要能力的信念和信心 ” 。而领导成员之间交换关系的差异，会显著地影响新生代员工的“工作效能感”，进而影响到他们的员工敬业度。管理学家最新的理论是，授权如果授到位了，应该在下属心目中形成一种 “ 内在的任务激励 ” 。什么意思呢？就是不是“领导要你干”，而是“因为我要干”。我要干，用管理学的术语说，叫做“心理授权”授到位了。
领导成员交换理论其核心就是要想方设法影响员工的投入度。
员工投入度的标志是：到处说好话；主动干工作；轻易不流失。
反思：
上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感。张丽俊老师曾经讲过，一个没有开过很多人的HR不是好的管理者，所以开人也是一门学问和艺术，能体现一个组织和管理者的格局和应变能力。
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