coach
2012年我来到现在的公司，发现公司在人事安排上除了有正常的角色，还有一个叫作coach的角色，coach通常由在公司多年，并且工作经验丰富的人担任。每个人都会有自己的coach。coach主要起到一个教练的作用，他可以给予员工在工作和公司政策上提供帮助。在公司三年后，我也成为了一名coach。到现在也有了两年的coach经验。
这次公司的最佳coach评选，我有幸能够上榜，但是我个人觉得过去的一年做得并不算很好，上次被拉上台跟大家聊关于coach的个人感想，由于时间匆忙也没有做过多的思考。所以想把我的一些关于coach的想法通过这篇文章记录下来。
关于这个角色
我觉得公司在这个角色的设计上还是很超前的。企业教练技术虽已出现多年，但是没有多少公司真正在内部引入coach这个角色，至少我看到的情况如此。我在前面两家公司都没有看到这样的角色存在，也没有听到我的朋友提到过他们的公司有这样的角色。这个角色反应了公司在知识工作的时代对公司组织架构的思考。管理学大师德鲁克在他那本《德鲁克管理思想精要》提到当今社会正在向知识型社会转变，对于知识工作者的管理不同于非技术工作者。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。所以coach这个角色的设立，我觉得主要是为了协助公司内的知识工作者。
挑战
从我个人的经验来看，做好一名coach挑战还是蛮大的。挑战主要来自以下几个方面。
交流技能缺乏
公司虽找过外面的培训机构给我们做过培训，但是时间很短，并不系统。不管我的老板跟我聊天，或者我跟我的coachee聊天，很多时候我们并不能遵守之前培训老师讲的原则，不要直接给你的coachee建议，而是通过问答的形式让他们自己找到答案。聊着聊着我们就会主观地代入自己的想法，然后把我们自己想说的意见讲出来。
因为说教这一形式从我们做学生的时候就已经根植在我们的脑中，从小到大接受的都是填鸭式的教育，不是启发式的。这一习惯因为跟随我们多年，想要改变并不是一件很容易的事情。这种先入为主，灌输式的交流对coachee起到的作用也许并不大。
coach和coachee
因为公司人数比较多，能够担任coach这个角色的人比较少，所以一个coach下面通常会有很多的coachee。这就很难保证coach和每个coachee之间都能够有比较深入的交流。如果一年当中，不能保证一到两次深入的交流，我相信coach根本起不到他该起到的作用。
反过来，很多时候有的coachee也不太关注自己的成长，跟他们聊天，他们关心得更多的是跟自己利益相关的话题。关于成长，技能如何提高他们并不愿意多聊。碰到这样的人，还是蛮让人沮丧的。这样的人你也没法通过coach去改变。
积极性
coach这样的角色在公司并没有相应的考核标准，你做得好或者不好对你年终的考核造成不了影响，最终的表现仍然是看你在项目中的表现。这样的话只能靠coach个人的主观能动性了。如果coach有主动贡献的意识，他也希望从这个角色中学习如何带领相对自己年轻的同事，才能够用心地做好这件事件。否则这个角色也只能是个摆设。他们只会在年终考核的时候，做一些无关痛痒的paper work。这样的话就跟公司设立这个角色的初衷背离了。
改善
我觉得公司coach的角色如果没能达到预期的效果的话，可以从以下两个方面来做一些改善。
建立考核标准
公司如果要设立这样的角色，就应该对coach这个角色建立考核的标准，不然的话，这个角色的存在并不能真正起到公司从宏观上设想的协助员工的作用。没有奖惩制度，你没有办法让好的coach更加有动力做下去。不能够胜任的coach，或者说不喜欢做coach的人，也不应该安排这样的角色。让他们持续担任coach的角色对双方都不是一件舒服的事情。
coach可以重新安排
coach应该是可以重新安排的。从我看到的情况来说，除非coach离职了。你的coach才会改变，不然我没有见过谁主动要求更换自己的coach。公司的政策也没有鼓励员工这样去做。事实上，coach和coachee一开始的搭配并不一定合适。如果员工在公司超过一定的时间，应该可以给予他们重新选择coach的权利。
coach这个角色还让我想起很多年前，我还在上初中的时候，就非常纳闷人为什么要读书。那个时候每个老师只会教我们他们负责的那门课的知识，从未有老师跟我们提起过读书为了什么。当然这样说可能并不准确，他们也提过我们要实现自己心中的理想，将来报效祖国祖国之类的口号。这些空洞的词语我更没有概念，所以这个疑惑也一直持续到高中，再到大学，工作。
现在想来这些老师属于trainer，如果足够幸运碰到既是trainer又是coach的老师，他们不仅能够教会你知识，更能让你知道为什么要去学习，我们也许都会比现在更加优秀:)。
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