物料分类和编码

和三年前实施的进销存系统一样，本期项目仍受物料分类策略的影响。企业负责标准化的部门领导，思路不是很明确，惯性思维浓重，依赖第三方实施方的心态重，个别细节经过了推诿……就这样，一个漏洞较多的方案出台了。

同时，针对物料分类的编码，推给各部门来完成。

慢慢来，慢慢来，慢慢来

这个公司最强大的企业文化是——慢慢来！

什么事都慢慢来：生产慢慢来，管理提升慢慢来，思想提高慢慢来……
不学习：网上一堆的各种企业管理书籍，没人看；
不愿看大文章，看看小文章也行呀。可是各种碎片化的自媒体文章没人看，转发/推送给他都不看；
最高层BOSS也常说——慢慢来。

几乎所有的任务，都要打六折完成——六折完成都需要鼓励和奖励，几乎都是三折、四折的完成，能五折完成都算好的。

出乎预料地轻松

立项时，计划每周开两三次讨论会。可实际呢——30多天来，开了2、3次会，会议都被刻意控制在40分钟左右就结束，名曰“怕开会时间长了大家疲乏”，会议主持人和议题主导者，思路不清晰，会场全体凌乱中，会后不知所措中。

立项时，想着可能需要连续奋战加班几周，或可能连续几天回不了家。可实际呢——大家各忙各的，没有激烈讨论，都正常下班，该休息休息，该请假的请假，有几个成员变更了，平时见面几乎不谈项目的内容，感觉到了一个“假的”项目组。

没经验的善意

本项目是在新任财务总监的倡导下立项的，他来自集团，也有丰富的工作经历。本项目需求和要求也是他提出的，短短的几次接触，我认为新任财务总监对待工作要求高，标准高。鉴于他初来乍到，上任伊始，不了解本企业风气，我曾3次在私下或讨论会上向提醒，“工作完成质量常会被严重打折”和“统计方法不合理/不严谨”是项目实施最大的风险因素，结果得到冷冰冰的反馈——似乎我多虑了。又过几天，这位总监问我——你现在项目实施应该有经验了吧？

针对项目要求，需要对公司进行一次全面的大盘点，摸摸家底——这是本企业20多年来首次，是一次全面的实盘，即全面彻底的实际盘点。我据此善意提醒盘点工作应由财务部主导，并提前拟定个方案：那些部门盘点什么、制定统一的、规范的统计方法和算法，以及时间节点。避免20多年来盘点工作因“统计方法有缺陷，不严谨，口径不一致，造成盘点失真较大”的现象，可实际呢——盘点仍由物流业务部门主导，各部门配合，没有对统计方法做说明。

近几天，某部门完成了所谓的盘点，交给财务部。两者的帐(Excel)差异较大，俩人为寻找差异，坐在办公室电脑前一行一行的核对，约二百多条的差异，几天了，没效果，僵局——这仅仅是一个部门的某一项业务的盘点。