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“智力、想象力及知识等才能只是资源,将资源转化为成果是靠管理者的有效工作。”管理大师德鲁克告诫管理者必须学会对一切资源进行管理,使之成果,才是合格的管理者。
每个人都是管理者
德鲁克指出:“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识,承担起对组织作出贡献的责任,并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果,那么他就是一位管理者。”当我们成为德鲁克口中的管理者时,我们的工作效率将会有质的突破。
《华为管理》笔记，工作资源的管理思路
任正非在一次会议上讲过这样一段话:“做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战。认真地做好每一件事,不管是大事还是小事。只有全身心地投入,认真细致,潜心钻研,才会有爱因斯坦、居里夫人……”
家日资企业的经理要求下属写出第二天的详细工作安排,下班 前下属将工作安排(6:00起床,7:00陪客人喝早茶,9:00送客人到机场,17:00写总结报告)上交经理。经理收到他的工作安排后,也写出 第二天的工作计划 起床,6,00认下属是否起床7:00 到餐厅看下属是否陪客人喝早茶,9:00到机场看下属是否送客人……晚上检查下属的工作总结
这名日本经理把管理意识体现到了每时、每事中。公司管理弹性一般都很大,任务分配下去或下属接到任务,在很大程度上要依靠当事人的自觉主动任务完成得如何、有无改善很多时候都不得而知,如果将管理意识体现在每时每事中,而非被动工作,情况将会大大改善。管理意识除了要体现在每时每事外,还应体现在每个人中
我们不仅是企业里的一位工作者,更是一位管理者。我们管理自己，管理他人，以便让我们和团队的工作更出色。
应该用好自己的智慧,调动一切可运用的资源,从困境中脱身,成为工作的主人,获得应有的回报
你需要管理哪些资源
身处职场,不管在企业中充当什么角色,我们的每一项工作都会与他人有交叉的部分。在这种分工与合作中,我们要学会帮助他人,也要学会适时地借助大家的智慧来完成工作,这是有效地管理资源的方法在工作中,我们也常常陷入这样的局面,也许我们本身已经足够努力,但总 是不能获得较好的工作业绩。这时候,我们是否能够停下来,仔细地看看自己的周围,是否很好地利用了自己所能调动的一切资源呢? 这里,我们要讨论的资源不再局限于物质的工作条件,它还包括一切人力和物力,如表
《华为管理》笔记，工作资源的管理思路
表大致列举了在工作中比较常见的资源管理内容。我们在工作中,一 定要学会管理一切资源,这样才能更高效地推动自己的工作项目。
华为某项目经理曾总结自己在推进项目过程中的种种困难,其中资源匹配和人员协调尤为重要。一般来说,从项目需求提出,到项目运作完成,许多项目要花一年半左右时间。其中除了公司的层层审批外,还需要协调来自各个部门的项目成员。
在产品开发过程中,如何有效管理来自总部以及各个研完所的成员是华为研发中的一大难题。在协作中,各领域代表沟通不物;同时, 代表们对产品的熟悉程度较低,他们又有很多项目要关注,很忙,完全靠项目经理去协调。而且在项目资源的调配上也常陷入困局,比如研发部门希望加快速度,采购部门则希望控制成本,服务部门希望能安装方便。当各领域有冲突时,如果没有能力协调,就仿佛是带着一群散兵游勇,被时间追着跑。
对于担任以模块化开发为背景的项目经理来说,必须练就强有力的资源调配能力,以推动项目的持续进展,否则项目就很难正常运转下去。在华为人看来,这需要具备两个能力:
一是特别能吃苦,否则项目做不完,市场需求实现不了;二是特别能推动,否则别人就不搭理你,项目就运作不下去。
关注资源,调动资源
从公司经营的角度也好,从个人工作方面也好,要让项目顺利推动下去,就必须做好资源统筹,让资源条件充分支持任务目标的实现。
工作者在工作中如何获得较好的资源,并让资源与自己的任务目标相匹配,可以从以下几个方面考虑。
理解任务内容,多维度考虑
在前面的华为项目管控案例中,谈过如何考量项目的展开等内容。在项目展开后,每一位参与这项工作的人员将被分配一个模块的作业任务,当接到这个任务时,就有必要对它进行深入的了解
工作中,向谁汇报和请示,怎样才能获得通过
工作中需要与哪些人员对接,他们的技能水平如何;
与本项目相关的技术资源有哪些,有哪些渠道可以获得;
关键物料是如何供应的,个人在工作中如何获取;
实验设备以及环境资源如何,个人在项目中如何获取。
每一个研发项目所面临的资源需求都不一样,研发人员应在研发项目启动前,依据上述所列内容,做好资源统筹工作。
制订资源管理表,明示相关方
作为项目中的一分子,不能被动等待着上级分配资源,被动地推进自己的工作,这会失去对工作的掌控权。
我们应化被动为主动,制订自己的资源配置表将资源情况进行规划,并将资源表中需要他人提供协助的部分与对方确认。同时,在工作过程中,要随着自己的工作进度,适时跟踪自己的资源配套情况,在必要的情况下,学会跟催。
多方攻关和确认,让资源到位
只有主动对自己所需要的工作资源进行确认和申请,并对相关方进行攻关,才可能在资源匹配上获得优先权。
华为的一名老员工曾指出:很多研发人员忙于自己交付工作,对于别的协作需求往往一推再推。一般情况下,协作的工作内容很多只是名义上要求配合,对提供协作方而言,这些协助性任务对工作绩效 并没有益处或影响。 在研发工作中,来自不同部门的人员,因为没有直属的行政关系,一些协调 工作在执行中往往拖泥带水这在其他领域的工作中也能看到。如果不会多方施压、多方攻关,工作往往很难做好。
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