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彼得・德鲁克强烈反对他所认为的对领导力的“狂热”的追捧，尤其反对管理学院在大学本科和研究生课程中教授这些内容。对领袖魅力的强调激起了他的怒火。他之所以对此感到恐惧，是由于他早年经历的魅力非凡的领导者不是毒害巨大，就是错误领导。然而，在他与社会部门高管的协作中，他遇到了一些非常有效的管理者，他们通常很有魅力的领导者。因此，他如此强烈反对的不是领袖魅力本身，而是致使下属在所有情况下放弃自己的判断与意志，而盲从于领导的个人魅力。他认为这是不道德的。
毋庸置疑，德鲁克意识到 ，在领导力与管理之间是有差别的：
领导力是将人的愿景提升到更高的境界，将人的绩效提升到更高的标准，将人的品格塑造到超越寻常的限制条件。
《管理》（修订版），2008年，第27章
德鲁克很肯定我们可以教人如何成为有效的管理者，对于我们能否教人成为领导者却不那么肯定。但通过建立具有高绩效精神的组织，我们可以创造出一个使领导者能够不断涌现并成长的氛围。
要为这样的一种领导力打下基础，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中落实严格的行为和责任准则、高绩效标准，并确保尊重个人以及他们的工作。
《管理》（修订版），2008年，第27章
德鲁克遇到的一直未能克服的困难是他所谓的“企业中表现不佳的董事会”。
他认为董事会对于任何机构的绩效都是至关重要的，但是在营利性和非营利性组织中却表现得差强人意。。。他还认为，让董事会有效是首席执行官的责任。如果他们做到了，首席执行官本人乃至整个机构也会更加有效。
思考
专业的领导力和管理涉及无数活动：树立愿景，界定使命，确保资源用于正确的任务，有效决策，实施和跟踪这些决策，接受批评，以及非常勤勉地工作，以建立和维护一个运作良好的董事会来协助高层管理者履行职责。
1、领导力原则
（1）领导者拥有愿景，确定力所能及之事，发现组织所面临的机遇。
（2）界定使命是组织必须要做的最困难的事情之一。显而易见的答案通常是错误的。通常的倾向是写一段看起来很不错的话，但是无法操作。使命就变成了标语。
（3）领导者匹配资源与需求，把它们相互整合，就像是一个裁缝。。。。。。做一件衣服。
（4）领导者是促使正确的事情发生的催化剂。“正确的事情”是通过匹配内部资源与外部机遇而决定的。如果机遇不存在，那么机构就是在浪费资源。如果自身缺乏优势和能力，结果也是徒劳无功。
（5）领导者承担责任，自愿承受批评，并甘愿承受孤独。
（6）决策是领导角色的核心。决策需要勇气和智慧。不是每个人都被赋予了做出艰难的决策的责任，但每个人都能在自己的职位上学习做到卓有成效。
（7）知名度不是领导力的标准。人格魅力同样也不是。
（8）领导有时必须制造争论，以阻止自鸣得意和官僚习气侵蚀一个组织。
（9）首席执行官承担促进董事会卓有成效的责任。
2、当心个人魅力
关键不在于个人魅力。关键在于领导者引领的是正确的方向，还是错误的方向。
《德鲁克日志》，2月14日，2004年
管理者最重要的职责是决策。有效的领导者和管理者会做出有效的决策。他们遵照严格的程序，首先是界定他们所面临的问题。如果未能正确界定问题，就不可能判定一个决策是否能够带领我们接近真正问题的解决方案。。。出于这个理由，德鲁克坚持管理人员应首先需要正确地界定他们所面临的问题。
一旦正确地界定了问题，下一步就是设定此决策需要满足的边界条件。要使决策有效，必须达成哪些目标，可接受的解决方案必须在什么范围内。
3、商业决策的结构
（引用了日本京都的中村漆器公司所面临的市场拓展问题的决策，值得企业营销和市场总监学习）
分析：问题和边界条件
决策必须满足边界条件才能有效。它必须足够达到其目的。
这个决策必须得到什么结果？这个决定必须实现什么目标？
董事会成员和董事会应该提高一个组织的领导力。他们确实对他们所服务的公众公司和非营利性组织负有法定受信责任。没有一个运作良好的董事会，组织几乎肯定会表现不佳。通常情况下 ，董事会任命首席执行官并积极参与审查和批准重大战略性计划。董事会也监察首席执行官和其他高管的工作表现，并且使组织的所有者的法定代理人。下面提供了一个董事会职能的总结。
4、董事会的三项职能
实际上，一家公司，特别是大公司，需要一个能够发挥作用的董事会来完成三项不同的任务。
（1）首先，企业确实需要一个审视机构
（2）需要一个有效的、运作良好的董事会来撤换不称职的高层管理者
（3）企业需要一个“公众和社区关系”机构
实践——提示
你的组织的使命是明确和可操作的吗？
你的组织拥有什么资源和能力？这些资源与能力与你的组织的机遇相匹配吗？如果不是，你必须获得什么资源或发展什么能力以利用这些机会？
在你的领导者中，你是否过于重视领袖魅力而不是正确的成果？
你遵循在阅读3中规定和说明的有效决策的程序吗？如果没有，为什么不呢？
你乐意为你的人以及在你的组织中的业绩结果承担责任吗？如果不是，为什么不呢？
你有一个服务于你机构的使命和股东运作良好的董事会吗？如果没有，你可以从阅读3和阅读4中学到什么，以帮助你的组织发展出一个运作良好的董事会呢？
启示：方圆的使命是为了组织的健康、幸福而卓有成效。是否是能够操作的呢？目前看来还不错，几款核心产品都是为此服务的。
方圆拥有什么样的资源和能力？拥有多位优秀的教练和定位专家，机遇是企业面临持续转型和业绩提升。
对于领导魅力还是结果对我是一个提醒。
以终为始、成果导向的决策的确是非常必要的，也是教练最强调的。
警句
领导力是将人的愿景提升到更高的境界，将人的绩效提升到更高的标准，将人的品格塑造到超越寻常的限制条件。
要为这样的一种领导力打下基础，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中落实严格的行为和责任准则、高绩效标准，并确保尊重个人以及他们的工作。
无论何时，当一个制度运作不良，就像过去是五十年里几乎每次董事会在重大问题上的惨败一样，一位地批评这些人于事无补。是制度出了问题。
（首席执行官）负责使得他们的董事会卓有成效。
关键不在个人魅力。关键在于领导者引领的是正确的方向还是错误的方向。
管理者最重要的职责是决策。。。管理者遵照严格的程序，首先是界定他们所面临的问题。。。一旦正确地界定了问题，下一步就是设定此决策需要满足的边界条件。
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