一、领导力是可复制的
eg：日本人布置工作说五遍
1.领导布置工作
2.下属重复一遍
3.领导问，做这件事的目的
4.领导问，会不会出现意外，出现什么情况需要汇报，什么情况可以自己做决定
5.领导问，如果让你自己做，你有什么更好的想法和建议吗
员工的执行力 等于 领导的领导力：执行力是一个伪概念
二、管理和领导的区别
管理的核心驱动力是怕：kpi考核
领导的核心驱动力是尊敬和信任：史玉柱的例子
领导力变得越来越重要，如何打造团队当中的尊敬和信任？
游戏改变领导力：
1.共同目标：员工最重要的目标是成长，将公司的目标和员工的目标相统一
2.及时反馈：多长时间给员工一个有效的反馈，需要学习
3.清晰明确的规则：有规可循、有章可守，如积分制
4.自愿参与
三、沟通视窗
johari window，将人际沟通的信息比作一个窗子，分为四个象限
johari window.png
公开象限：自己知道、他人也知道
隐私象限：自己知道、他人不知道
1.忘记说的秘密：
知识的诅咒：
1.解释了为什么平常跟别人说话，觉得自己说明白了，对方根本没听懂的原因
工作中大量的困难、大量的矛盾就是因为知识的诅咒
2.营销案例：舒立兹啤酒，找卖点
2.心照不宣的秘密
3.DDS（又深又暗的秘密）
盲点象限：自己不知道、他人知道
当你听到令你一个很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，
你停下来问自己一句：这有没有可能是我的一个盲点。
这句话特别重要，会产生长足的进步。
潜能象限：自己、他人都不知道
我们成长的过程，是哪个象限不断放大？是公开象限。
如何放大我们的公开象限？
隐私象限减少，公开象限增加：自我揭示，如演讲、分享
盲点象限减少，公开象限增加：恳请反馈
这张图揭示了人和人之间的尊敬和信任，到底是从哪来的。
尊敬和信任排序的过程，就是按公开象限的大小在排序。
所以，如果你希望在团队中打造足够的尊敬和信任，
就要刻意地想一些办法，去扩大你和他们之间的公开象限。
eg：公开象限放大会
四、管理者角色
三个角色：每个人都是三重身份合一
领导者：通过营造氛围来提升绩效的人，eg：亮剑中的李云龙
反思：我们在管理团队的时候，拿了多少时间出来观察我们团队的氛围
拿了多少精力，去专门做一些提升氛围的事儿
管理者：通过别人来完成工作的人
最主要责任是培养他人成长，不要凡事都亲力亲为，要给员工一定的空间
让员工在成长当中犯错时必不可少的，需要能为员工的错误买单
老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够得到最大幅度的成长
衡量你最主要的标准是看你培养出了一个什么样的队伍
执行者：给出结果
五、领导力技术
倾听、提问是一门学问：
倾听时，需要深呼吸、专注
提问时，要多提开放性问题，少提封闭性问题
反馈：
反馈的分类：
正面反馈：好评
负面反馈：对事不对人
反馈的三个层级：
零级反馈：看见了也不说
一级反馈：只做评价，不给理由
二级反馈：既给评价，也给理由
二级反馈：是塑造员工行为最重要的手段
表扬他，并且说为什么，让他知道做这件事的意义
eg：陶行知，教育大小孩打小小孩的例子，三颗糖
挑毛病是世界上最容易做的事情，因为这是人的本性，给我们带来安全感、优越感
领导力是违反这个原始本性的事情
因为你要鼓励他人，你不是只要让自己安全就行，让别人有动力，
所以你要发现他的优点，并且表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。
最难的难点是在于发现他人的优点。第二个难的事就是你要学会说那个为什么。
BIC工具：做负面反馈的方法
behavior：说出对方的行为：说事实，而不是说观点
has impact： 产生了什么样的影响：短期，局部就能看到的负面结果
which leads to consequence： 这样下去会导致什么样的后果：长期的后果
要跟员工自身利益挂钩：
告诉他对他的长期影响；
只有让他觉得你是设身处地的为他想这个问题，他才能够更容易接受
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