我们正处于一个空前的全球创业兴盛时代，人们的创新能量被这个时代所激发！滴滴，美团，拼多多等独角兽企业不断的建立起来，还有现在不计其数的创业公司和团队。但大多数的创业公司最终都以失败告终所以如何能够提高我们在创业过程中的成功率是我们关心的话题
终于在这本书找到了答案和新的思维模式！
1，创业或源于冲动，但绝非感性行为。
2，精益创业的方法:
吸纳每个员工的知识和创造力，不靠分析，而是靠不断地测试学习，再测试，再学习，团队得以以实验速度前进并刷新。
3，领导的职责：
创造条件让员工进行创业活动中心必须要做的实验，然后获取经验果证实的认知，不断前进。
MVP的核心内容：开发---测量---认知、反馈---循环。
4，新创业最重要的是摸清楚自己的产品是否被需要，以及基于这种产品和相关服务，能否建立一项可持续的业务，而且要更早地动手，证实的认知，才可以获得发展需要的时间差。
5，以最小化可行产品来争取时间
产品也可以是一段3分钟的视频
具体操作：
a：确定需要知道什么（听取客户需求，将目标客户具体化）
b：用创新核算办法来确定需要评估什么
c：是否获得了经过证实的认知
d：最后确定需要开发什么产品进行实验并获得评估
6，贵宾式最小化可行产品
定义：从为一个顾客服务开始，通过观察不断提取产品的具体使用体验，同步改进产品，直到公司能将其经验复利。
注意点
放弃对需要的认知没有直接用处的一切功能，流程或努力，取胜之道是要比其他人学习得更快。
7，用可执行指标来衡量进度
确立基准线，摸清楚当前状况到底怎么样，真实数据如何。
确立基准线不难，困难在于确定什么才是可行的增长引擎，谨防企业在虚荣指标诱导下走向误区。
可执行指标三个特点：
可执行（数据要清楚显示因果关系）
可使用（报告容易让人理解，并容易获取
可审查（确保数据对所有人而言都是可信的。）
创业活动中只有5%时间可以用于构想大创意，思考商业模式，进行书面策划，以及分配胜利果实。剩下的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作，如决定产品优先排序，确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大理想投入不断的测试和反馈中去。
要明确应该达到的理想增长状态。
做出决定，到底是转型还是坚持。
8，面对错误，在反省中前行
在转型与坚持中纠结吗，需要强化勇气，敏锐度和平常心，这也是精益创业的核心，面对错误，在反省中不断前行，一旦发现走错了，迅速找到另一条道路，走下去，直到成功。
9，可持续增长的三种引擎
第一种引擎是：黏着式增长，其主要衡量指标是用户损耗率，即流失率。控制这点规则就是，新用户的比率超过流失率，产品就会增长。
第二种引擎是：病毒式增长，其主要衡量指标是每个注册用户所带来的使用产品的新用户，也叫病毒系数，提升病毒系数决定产品增长。
第三种引擎是：付费式增长，其主要衡量指标是每得到一位新用户的成本，可以通过提高每一位用户能够带来的收入，或者降低获取新用户的成本来提升增长率。
新创企业每次只应该关注其中一种引擎，避免运行中的混乱。在调整增长引擎过程中，使用创新核算评估反馈循环，可以决定新创企业是否向产品--市场契合度靠近。引擎总有停滞之时，及早挖掘新的增长来源，以备不时之需。
10，寻找方法，走向颠覆式创新
组织架构的合理性，必要条件如下：
第一: 稀少而稳定的资源（预算可以不多，但必须确保一直有效，不能总变动，否则不确定因素太多会伤害新创团队）。
第二：开发业务的独立权（整体计划和执行过程，上级部门行政干预应该尽可能少，尤其审批要简化，下放）。
第三：与绩效挂钩的个人利益（最关键的不仅仅是收入利益，还包括了创新者的认同程度，是否做到，怎么奖励）。
11，创造实验平台
可以这么理解：创新团队如果远离既有机构和业务，埋头于秘密开发模式，建立一个数据真空地带，进行不受限制的实验，无用户反馈也无任何形式外部核算，必然会导致许多更大问题的产生。
最后
1，如既有业务团队怎么平衡？要公开透明鼓励创新，就意味着如果创新企业家不但负应有的职责，随意滥用其上级组织赋予的特权，就必然会导致上级组织遭受既有团队和业务模式的挑战，最后陷入两难境地，所谓创新，就变成空谈。
2，只有在流程，机制和人才培养上都按照精益创业战略框架规划，实践才可能将精益创业推向真正的成功。
3，创业不是感性行为，有机会试错反而更是一种成长，需要进行理性管理。有精益生产延伸出来的精益创业理论，在这个过程中有明显效果。关键点就是，不要害怕失败，要以最快速度，最小成本通过：开发-测量-认知 的反馈循环，获得经过证实的认知，进而调整转型，直至取得成功。
听完这本书，我更加的清晰，做国网行业， 我们要做的不仅仅是卖产品做项目，而是和客户在一起，站在他的角度，来帮助他规划现在和未来，是双赢的解决方案，是代入感，是梦想！更是成就平台上每一个人！
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