信任和支持一定是来自个人或团队的，所以如何获得信任和支持的问题也就是相关方管理的问题。很多人多年的经验都告诉我们，要做事先做人，把人做好了，离成事也就不远了。这一点，我深深认同。
首先要辨认出信任和支持之间是无法划等号的。信任是一种依赖关系，受PM的可靠性，口碑，能力，人品等因素的影响。支持是一种态度，主要受支持者的位置，利益和目的影响。所以会存在客户信任PM但不支持PM的工作，或者客户支持PM的工作，但却不信任PM的情况。
一、常见相关方及其期望
在项目中，常见的相关方有客户领导，客户负责人，公司领导，项目团队，相关部门。
客户领导：关注项目目标达成，项目效益
客户负责人：尽快完成，需求得到满足
公司领导：项目利益，业务信誉
项目团队：工作目标，个人收益，能力提升
相关部门：事情明确，减少重复工作，少返工
二、如何获得
1 客户领导与客户负责人
第一次与客户接触是非常关键的一战，如果原来客户与PM没有合作过，一般情况客户对PM不会有信任，甚至会有不信任感。这时候，通过第一次的接触获得客户的信任就显得非常重要。在项目启动后，PM首先要做的就是就项目目标和业务目标与客户达成一致。当客户感受到PM是懂自己的项目与业务时，初步的信任就会萌芽了。
目标确定后再做项目范围的确认，项目计划。在做项目计划的过程中，PM要密切的与客户进行沟通，比如进度是否合适，计划逻辑是否OK，在这个过程中将进一步取得客户的信任。另外非常重要的一点就是，要对项目影响因素和风险拎出来，例如向客户阐明哪些是我们十拿九稳的，哪些是不太可能到的，哪些是行业内无先例，只能努力尝试下的，这样做的目的是控制客户期望值。
在项目执行过程中，要定期向客户汇报进展，让客户及时掌握项目信息。同时最避讳的是对客户报喜不报忧，最终问题无法解决时才突然暴露，打的客户措手不及。项目遇到问题，一定及时向客户汇报，包含问题是什么，解决方案，做了哪些努力，结果怎样等等，通过这样做获得客户的理解和支持。注意，在这个过程中，要区分哪些是PM团队该解决的问题，哪些问题是客户自己该协调的，只有拎清了这一点，才能持续获得信任和支持。
2 公司领导
在项目启动时，与对待客户的策略不同，PM要展现出对项目的control能力，即便有风险和问题，也要展现出应对方案，这样才能最大限度地为项目争取资源。
在项目执行阶段，与对待客户的方式相同，定期汇报，但是汇报要根据领导的需求进行，领导对每个项目的期望不一样，比如是关注收益还是关注业务信誉，是关注工期还是成本等，汇报要与领导的关注点对口。如果项目遇到问题，一定要及时上报，但一定要带着解决方案汇报，这么做的目的是让领导对方案把脉，而不是给领导制造难题。想必这个是老生常谈了。当领导不信任PM的方案时，可以引经据典，例如参照行业案例或者专家观点等，这个角度是容易让人信服的。
项目收尾后，PM最好针对该项目的经验教训做一个复盘，梳理出一些建议或改进措施汇报给领导。这样也可以增加领导对PM的信任。
我在另一篇学习总结里提到的，在项目进展以及收尾时，PM可将项目的亮点总结出来，这往往会成为领导向上汇报的输入。做到这一点，相信也会增加领导对PM的信任。
3 项目团队
在实际项目中，经常存在团队的人员是从不同职能部门调来的情况。当这些原本无合作的人聚到一起协作时，肯定会有彼此的不适应与摩擦。PM能做哪些事情呢，我觉得经验丰富的PM能做的很好，对于专业经验与处事经验不丰富的小白，这一点就有些难了。在团队刚刚组建起来时，PM可以与每个人1 ON 1，通过一对一沟通，去了解每个人的能力所在，从而做好该成员在团队的角色定位与职责范围。如果团队成员比较迷茫，要给予其方向与方法，帮助其建立信心。
执行过程中，要及时沟通，发现问题并协调问题解决。这个过程的事情，想必是每个项目经理大部分时间在处理的。
另外一点不能被忽略，私下交流很重要，能弥补在公开场合不方便说某些话的缺点。通过这种朋友间的沟通方式，更有利于PM了解团队成员的真实想法，有利于PM客观地说出成员距离工作目标的差异以及还需努力的方向等等。
4 相关部门
相关部门往往是在某方面对项目起支持作用的，也是项目的重要资源。在制定项目计划时，要充分沟通相关部门资源的可用性。并且要充分考虑好相关部门支持时，事情该怎么操作，以免返工，失去相关部门的信任。例如，PM需要测试部门支持，但测试方案存在缺陷，测完一次后发现方案缺陷，完善测试方案后要求重新测试。这种情况很消磨人的耐心，极其容易引起对PM的可靠性与专业性的质疑，从而信任度降低。
三、写在最后
一点点心得感受，PM是最应该学好中庸之道的人。PM做的很多事情本质上都是在做平衡，例如平衡外部客户的需求与内部公司资源能力，平衡外部客户的利益与内部公司的利益，平衡范围，成本，质量，进度四者，平衡PM的能力展现与合适节点说"不"等等。分寸在哪里，我也不知道，只能说慢慢体会吧。
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