战略落地过程中，我们总是在寻找“一招制胜法”，这千寻万寻的一招总是那么快就失灵！
在过去几年组织发展咨询工作中，我们总是听到客户这么说：
“我们要建立绩效体系，这样我们就可以提升组织效能了！”
“我们要重塑组织文化， 这样我们的执行就更有效了，士气就提升了！”
“我们中层干部青黄不接，关键业务无人可用， 我们要做领导力培养！”
“我们想引入XXX方案，很多企业都这么做了，我们也想这么做！”
“我们想到对标企业学习交流，我们要到行业领先者那里取经，然后看怎么用到我们这里！”
尤其是六个盒子在市场上火起来后，越来越多的人和组织想让我们去诊断，目的也是多种多样；当我们去深究的时候，才发现绝大多数组织各个部分的独立性远远大于协作性，这是因为绝大多数组织从未围绕组织的命脉——价值创造过程，去设计业务流，并以此为基础设计与定义各业务模块的功能、定位、权力结构、评估指标，也从未定义各模块之间交互的界面以及交互标准。这些都是组织建构与运营的重要基础，这些虽然没有，组织的运营系统却轰轰烈烈，比如：战略解码、绩效管理、流程再造、文化重塑……每一次的引入就像一次涨潮，来时澎湃，退潮后沙滩依旧。
基于此，我们就去仔细探究现存的组织如果从未被设计过的话，会是怎么运作的。我们发现了这些：
1.专业流程替代了业务流。专业流程专注于如何解决问题，业务流在此基础上还要关心成本、质量、时间等因素。
我们经常问客户：“你们的业务流是怎样的？”
当客户进行完整的分享后，会发现那是产品与服务的生产原理图，而经营的逻辑是没有定义过的。
如果追问：成本与质量是怎么考虑的，得到的答案往往是由另外的部门负责。
如果没有站在价值创造的整体定义经营逻辑，并体现在业务流上，那么组织的整体绩效由谁负责？我们发现只有CEO一个人在负责——难怪现实中的CEO犹如坐在火山口，承担了系统运作不顺畅的所有压力，也是级别最高的“救火队长”。
2.没有站在业务经营逻辑定义各部门的关系，协同就成了一件道德范畴的事件，由此归于组织文化，这是极其错误的做法。
业务经营逻辑决定了组织中各部门的功能、站位以及基础关系，各个部门之间的交互方式以及交互标准是需要基于业务逻辑设计的，在这个基础上才能催化与促进人际间的高品质对话。文化贯穿于以上，因为各部门的功能、站位以及交互标准的选择，是和每家公司的业务特征以及经营者们的价值观紧密相关的。
现实中我们常常看见组织互动频繁的部门会设置“接口人”，交互品质与质量完全由接口人决定，这种随机性往往难以保证组织整体的绩效。没有基于业务逻辑的关系定义，靠一个人或者某些人，涉及的人不仅会被系统的拧巴卷入，还会为了脱离拧巴而添加复杂性。
组织内一旦有冲突，不分青红皂白，一律归结于人际关系，解决方式也只是基于风格，有时候人际没有什么问题了，但现实中被忽略的系统冲突仍然存在，久而久之，刚解决没多久的人际冲突卷土重来……协同难怪会成为组织最为典型的痛。
3.绩效指标与组织整体发展的关系不明确。
组织发展到一定规模的时候，需要绩效管理已经成为常识，绩效管理中最为核心的是绩效指标的确立，绩效指标的确立和经营逻辑、经营过程、经营结果的关系，缺少站在组织整体的验证过程，指标会参照同行，什么是好的以及表明我们成功了，缺少站在自身业务及组织独特性的深究。
更为令人担忧的是，各部门的指标与组织整体业绩指标什么关系，往往是部门先确定，靠着经验、想象与组织整体绩效发生关系。所以，绩效管理基本为了员工奖金发放，管理者透过这个过程展现领导力。
4.领导力培养与个人成长的关联度更高，而个人成长能否转化为组织整体的发展，逻辑经不起推敲。
组织关心员工的成长不是时尚，不是一件政治正确的事情，这个成长是要转化为组织整体发展的动力。这就意味着培养的内容以及方式与经营目的紧密相关，与组织的价值创造紧密相关。如果站在个人能力评估、个人特质去决定培养内容，请问什么时候可以与组织整体发展有关系？组织与个人是否都有耐心等到那一天？所以，多少组织中培训团队能准确回答自己的价值交付，而不是培训次数与经费节省？…….
类似这样有解决方案但说不清楚解决方案与业务结果关系的现象实在太多，在这里不再一一赘述；这所有都展示了用心、深刻探讨后确定的业务战略，被碎片化的组织运作化解着，而不是被有意识地实现。
看到这些后，我们一直在思考，一直在研究，一直在探寻：这些问题有解吗？
我们想寻找稳定的系统的解决方案，
经历四年的时间，经过反复试验，我们发现了组织整体性解决方案：组织的运营如果要突破碎片化运作的命运，必须要围绕业务流进行整体的基础设计，这个基础的构建将围绕“财富、权利、知识、价值观、美”五个系统维度，以战略为先导，去设计理想的结构与过程，然后一步步逼近现在已经存续的组织现实。
只有站在未来设计的组织才能真正支持战略的实现，站在今天现实状况设计的组织是解决现实问题型的，未必能够支持战略实现。
我们为这个设计方法取了一个名字：生态设计法。
这个设计方法最为特别的是极其关注各个部分的交互原则与组织整体绩效的关系，背后的假设是系统的基本原则：整体大于部分之和，整体的表现潜力隐藏在部分之间互动的效能。
同时，这个设计方法关注组织系统内外利益相关方“人”的感受，产出过程的设计关注客户体验，组织系统结构与过程设计关注员工的体验，这就意味着为人与人之间日复一日的互动搭建了基础架构。
生态设计法，从根本上来说，就是战略落地的系统性解决方案，它将难以诉说的组织系统黑箱尽量明晰化，从而使组织中的人能够清晰自己的位置，能够明白自己的每个微小决定对组织整体的价值输出——即客户价值意味着什么！
编辑于刚刚
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