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之前从人才核心人力的模型建构后，主要是以整体人才模型来设定，除了是清楚知道组织现有人力的概况，更是从组织未来发展的需求来逐步设定相关的专业能力与核心能力的扩展。

接下来从「人才外购」的角度来看，怎么同样包含了：人才定位、通路主动、筛选到强化人才。期间包含了对于外部人才定义时所重视的观点，以及在专业与核心两者中，目前阿里、华为等互联网企业，对于人才的选择上，又有哪些核心的特质。

通常对于人才需求的扩长，来自于两件事情：

第一，组织战略的转型

第二，出现野蛮式的成长

两者的共通点都是，为了因应新的业务或既有业务发展，而需要对外或对内的能力需求的提升与外购。

接下来的重点则是聚焦在，「人才外购」的部份，解析说明：当组织内部人才不够时，或是可预见的人才空缺。该如何购舰人才储备的战略布局。

人才外购的阶段可分为四大流程：

第一，定义：清晰定义出，什么才是关键性人才

第二，通路：哪些管道，以及被动与主动性的通路发展

第三，辨识：筛选出正确的人或是真正需要的人才

第四，强化：如何创造让人才留下的动力

01定义阶段1，找出我们的核心价值

人才市场上充斥的各式各样的人才，但如果没有先定义清楚，什么是「我们」需要的人才，很容易被市场的人才条件复制到组织内部，以致于引入的人才达不到组织战略发展的需求。

另一方面，在辨别「真正」的人才需求时，还有一个常见的误区，即是「过去成就」与「未来潜力」上的偏见或是忽略。

过去成就是以先前的经验所积累，但对应到另一个组织或环境时，不一定能发挥其真正的实力。换句话说，优秀人才的发展，虽然有其局限性，但更重要的是其内在的发展潜力。

不管是在阿里、微软还是华为内部招人的先决定义，都开始从「经历」转向「潜力」的层面来分析与定义所要的人才。

例如，阿里巴巴的「六脉神剑」的价值包含：顾客第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。以及马云我强调必须拥有创业与创新精神的人才，才符合我们的人才需求。

如果没有敬业与乐观精神，不能够把当成动力，很容易被挫折给压垮。或是没有不断创新的精神，固守在现有的服务模式上，很容易被其他人给超越。

从这些特点来看，「时间」所积累的成果，将逐渐转向于个人「潜力」的发展。这也意味着，在高速发展的环境下，企业经营展略的需求，必须仰赖内部人才的能力需求。

一旦内部人才的能力需求无法满足于现况，或是持续以既有的能力与成果为发展基础，在最初招募进来的一年内可以达到组织的要求，但在第二年的时候可能因个人的能力跟不上，从而导致组织发展的瓶颈。

如果说组织重点由「经验」转向「潜力」来检视人才的基础，这就会出现一个核心问题：「何谓高潜力人才？」

企图心与成就动机

高潜力人才的特质只说明一件事，那就是「希望」。这可以从两个层面来判断：

其一，不满足现有成就不断挑战高目标或新的成就

其二，高学习能力，不管对新知识与技术，能快速上手以及掌握整题情况的特点

对于组织来看，组织的组成为人，人员的能力与知识可以由时间提升，但是，个人潜在的特质，则是难以被取代，甚至可以说，组织的个性，是里面人的潜力性质的总和。

然而，企业的核心本质就是赚钱、获利，如果你在某个行业或领域很难遇到这样特质的人，也就说明，这个产业正在走向夕阳。

对于人才的标准与定义各组织都会有所不同，如果只局限在「高潜力」是否会有所偏差，如果从人才外购的需求来看，所处的产业与领域如果没有在高速成长的情况，人才外购的比例反而会降低，从而以内部人才晋升为基础。

02定义阶段2，分析核心能力与专业能力

除了从「高潜力」人才特质为基础，还包含的两个层面：

其一，组织发展的展略需求

其二，组织文化价值

发展战略需求为例，是以未来发展来做人才的战略储备，也就是定义达到未来组织的状态，目前需要哪能力的需求。从这个方面是定义出人才的核心能力，主要可以从外在的能力与技术为基础，这方面就需要从外界的成果与经验来辨识。

但只凭专业能力，来定义人才需求，很容易发生一件事情，找到符合的人，却没有找到符合「组织价值」的人。

换句话说，组织价值的分析与检视，还有属于我们团队的文化价值，除了是吸引高潜力人才的关键，更重要的是，是否认同与接受这样的精神。

例如，很多组织都会讲说我们拥有独特的价值主张，这些是能我们的差异。但往往会陷入一种思维「我们认为的独特价值」跟「人才所认为的独特价值」两者是不同的管点，因为看的层面不同，解读的利益点也就有所差异。

另一方面，如果主打的独特价值非常多，等于是没有独特价值，因为每个组织都有属于它特有的核心价值，一但什么都要，等于什么也没有主打到。

进一步来讲，所谓的「独特价值」也有其差异，如果组织只是从「薪酬」的层面来主打这就是我们的「独特价值」或者说吸引高潜力人才来的关键原因。

很容易走上一条道路，那就是你必须不断、持续的提供实质上的报酬，才能持续你的主打优势，一但其他公司可以开出更高的价码，这些人才很容易就会离开。

总体来讲，建立在物质上的独特价值如同马斯洛的金字塔最底层，一但有其他组织愿意出更高的物质回报，人才就很难留住。

所以，在定义人才方面，组织的文化价值，才是能够吸引到你真正要的人才。

03定义阶段3，如何找出你的独特价值

实践到人才定义的过程，基本会有两个阶段：

第一阶段：组织人才分析与人才目标的需求

第二阶段：找出核心的产出

为了理解组织内部的核心价值，可以透过以下方式：

(1)问卷调查

这种方式透过内部人才分析，可以准确的掌握我们的优势是什么。例如问卷的内容会呈现出：

针对目标人才来看，哪些会是你心目中的价值排序：

1晋升机会

2.国际发展的机会

3.有竞争力的薪酬

4.有趣积极向上的环境

5.透明化的沟通与资讯交流

列出相关的议题来让每个人参与，选出要找寻符合团队的高潜力人才，会重视的有哪些议题。

之后的操作方式还包含了：焦点小组的方谈，或是一对一对谈的方式来更准确的收集到相关讯息，以及些外部的数据资料来从新检视内部的需要。

最后针对这些列出的议题与项目，以创意发想的过程，聚焦在能够符合组织文化价值以及组织战略化的需求以最高目标为主，定义出未来人才发展的外购上，把属于我们的人才价值清晰的定义在组织战略上，以人才储备的角度一步步开拓新业务或是战略转型。

定义人才的角度来看，他是一个定位与聚焦的过程，让我们了解，不是所有的人才都是我们的目标，而是那些关键性人才。但是，当人才市场上没有符合我们的人才时，又该如何找寻，这时就须从被动性的人才招揽，转向主动性的人才招聘，以及从通路管道上，怎么再去更精进，让吸引人才通路可以更准确地到属于我们的人才，还有雇主品牌在此期间对于人才又会有哪些影响。