一、管理的内涵
管理就是在特定环境下，利用已有的或可以利用的资源，通过计划、组织、领导、控制等四种手段，通过别人并与他人一起努力实现组织目标的过程。
也有人说，管理就是运用你之所有（投入）获得你之所求（产出）的过程。在顺风顺水、资源丰富、需求旺盛的时候，企业普遍欠缺管理意识，即便是有，也是非常粗放的管理。当资源获取困难、市场需求不足的时候，企业才有了向管理要效益的强烈意愿。
管理的对象不仅仅是人，还有财、物、时间、信息、信用、技术等。我们需要特别强调的是，最难的，是对人的管理，因为几乎所有工作都需要通过人来完成。
理解人性，理顺事情，就是对管理更深层的认知。理解人性，就是能把握每个人的三层次追求（生理层次、心理层次、精神层次）；理顺事情，就是要做到职责、流程、制度三位一体。
二、管理的对象
管理的对象不仅仅是人，还有财和物，以及时间、信息、信用、技术等。
我们需要特别强调的是，最难的，也是最重要的，依然是对人的管理，因为几乎所有工作都需要通过人来完成。理解人性，理顺事情，就是对管理更深层的认知。理解人性，就是能把握需求和肯定每个人的重要性；理顺事情，就是要做到职责、流程、制度三位一体。
很多企业运行不良或失败的原因，就是因为只重事情，不重人性，忽视对人的管理。企业即人，这是很多有远见卓识的企业家的共识。如果企业不能平衡考虑人性和事情，很难稳健发展，更谈不上永续经营。
三、管理的手段
计划是工作的指南。没有计划的人永远被有计划的人计划着，如果一位下级工作没有计划，上级必然会替他计划。一个没有计划性的组织，就是在打无准备之仗。凡事只有做好计划，才能掌握主动。
组织是落实计划的保障，确保每个人能各司其职，合理的组织结构才能支撑目标达成。组织就是分工，既包含部门或团队职责，也包含岗位职责。
领导就是通过沟通协调、指挥调度来推进计划，同时，采用适度的激励措施以调动员工积极性、鼓舞团队士气，最终达成目标。
控制，就是通过工作检查、绩效评估等手段，发现问题并解决问题，衡量工作并改进纠偏。
四种手段必须连续并组合使用，也就是只有做到计划周详、组织完备、领导有方、控制得当，才能做好管理工作。
四、管理的展开
管理始于目标的确定，接下来就是与团队成员达成共识（但这一环节经常被忽略），以此为基础，制定计划（采取行动与资源配置），然后推进业务、进行过程督导以实现计划，同时还要评估业绩。通过业绩评估，上级要能给下级及时的反馈，并能指出下级的不足以利于其完善。总之，管理工作是个闭环系统。
目标的确定要注意三个要点：具体、可衡量、有时限。团队内部达成共识，实际上就是上下级在目标上结盟、分享愿景、树立信心，这一环节，必须要高度重视。
做计划时，不但要周密考虑问题，还要有预案意识（重大事项必须要有预案）。计划下达之后，通过过程控制保证结果的实现，这一过程当中要坚持四个凡事：凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。
五、管理的追求：四个状态
活动处于协调状态。协调包含三个方面：人与人的协调，事与事的协调，人与事的协调，要实现三个协调，岗位职责、工作流程、管理制度三者必须联动。换句话说，做到了职责、流程、制度三位一体，活动就会处于协调状态。
问题处于预警状态。什么是问题？现状与标准的差距就是问题。为使问题能被及时发现，或者提前预防，企业必须完成标准化建设：不仅建立了标准而且每个人都遵照执行。
质量处于受控状态。为了保证产品或服务的质量，质量意识要成为所有员工的基本意识，而这种质量意识，可以通过一个质量改进工具——PDCA来强化。
人员处于激励状态。企业无论经营什么，最终，经营的是人气，经营的是人心。两句话需要牢记：人们只对自己高度认同的事情任劳任怨；每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
六、简单管理
画圈：定边界、定规则、定标准。首先，管理者要为团队及其成员明确职责和职权范围；其次，要为团队制定规则，提倡什么，反对什么，必须旗帜鲜明；第三，管理者要为团队成员设定工作标准、明确工作要求，以便过程督导和绩效考核。
画饼：明需求、给愿景、做激励。管理者还要了解每位团队成员的需求层次和能力状态，做到量体裁衣、对症下药。管理者要与团队成员分享愿景、在目标上结盟。愿景，长期来说，就是努力的方向，短期来说，就是目标。管理者要善于畅想未来、创造愿景，使每个人受到鼓舞，并使团队成员始终保持前进的动力。
画叉：做判断、找原因、提建议。管理者经常要对团队成员的提案做判断，或同意，或否决。不能只是简单粗暴地否决提案，还要给出否决的原因，不但要给出原因，上级还要提出建议。
总之，管理工作是一个持续改进的过程，我们追求效率，但更重视效果。做好管理，就是要做到——分析需求，找对兴趣点；细化安排，设置控制点；引导行为，做好平衡点。
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